Personeelsgesprek.nl is een bijzonder handig softwarepakket waarmee managers en personeelszaken veel tijd en werkdruk kunnen besparen bij het voorbereiden van personeelsgesprekken.

dinsdag 20 december 2011

Wacht niet af met werkkostenregeling


Veel ondernemers hebben de aankondiging van de werkkostenregeling maar voor kennisgeving aangenomen. Iets waar de Belastingdienst zelf mede debet aan is: bij de introductie in 2010 kreeg het bedrijfsleven nog tot 2014 respijt om over te stappen. Veel ondernemers zijn door die lange wachttijd op het verkeerde been gezet. "Ondernemers die nú niet in actie komen, hebben op 1 januari 2014 een heel groot probleem."

Dat probleem komt er kort gezegd op neer dat de fiscus het kapmes heeft gezet in het woud van onbelaste vergoedingen en verstrekkingen. En wel zodanig, dat weinig ondernemers genoeg zullen hebben aan de algemene vrijstelling ter grootte van 1,4 procent van de loonsom. "Een werkgever die zijn medewerkers beloont met een kerstpakket en nog een keer per jaar uit eten gaat, is er al bijna". Want afgezien van enkele gerichte vrijstellingen en nihilwaarderingen is die 1,4 procent de enige ruimte die een werkgever nog heeft om onbelast te vergoeden en te verstrekken. Voor het meerdere gaat de teller lopen, à raison van tachtig procent belasting.

Nu inventariseren
"De kans is groot dat een ondernemer er ruim boven zit. Ook al gaat de regeling pas officieel in 2014 in, het is zaak om nú te inventariseren wat er onbelast wordt vergoed aan de medewerkers. Er is dan genoeg tijd om regelingen aan te passen of er iets anders voor te verzinnen."

Medewerkers binden
Veel van die vergoedingen vallen immers nét onder de 'emolumenten' die een functie aantrekkelijk maken: geschenken, personeelsactiviteiten, kortingen op personeelskosten van bedrijfsproducten, de fiets van de zaak, gereedschapskosten en vergoedingen voor het gebruik van een mobieltje. "Ook voor een werkgever zijn dat aantrekkelijke posten: het zijn precies de zaken die passen in het beleid van binden en boeien van medewerkers. Een ondernemer moet zich realiseren dat hij die posten niet ineens per 1 januari 2014 kan afschaffen. Hij moet geleidelijk een ander beleid gaan invoeren. Anders moet hij vanaf die datum tachtig procent uit eigen zak gaan bijbetalen."

Tijdig overleg met adviseur
De grootscheepse promotiecampagne voor de regeling lijkt het nog erger te maken. "Het wordt gepresenteerd alsof je een subsidie misloopt als je niet meteen overstapt. Wij adviseren klanten echter terughoudend te zijn om meteen de nieuwe regeling in te voeren. Beter is het om in overleg met uw adviseur te zoeken naar alternatieven voor het onbelast vergoeden. Er zijn genoeg andere mogelijkheden om de werknemer het idee te geven dat hij of zij wordt gewaardeerd en de werkgever fiscaal uit de wind te houden.”


bron: Businesscompleet.nl

Dikke voldoende voor personeel in MKB


Een grote meerderheid (92%) van de mkb-werkgevers is tevreden tot zeer tevreden over de inzet van hun werknemers. Ook over de vaardigheden van hun personeel zijn mkb`ers zeer te spreken.

Dat zijn uitkomsten van de jaarlijkse eindejaars ondernemersenquête van adviesbureau MKB Adviseurs en accountants GIBO Groep/Flynth, die een goede dwarsdoorsnede geeft van ondernemend Nederland.

Vier van de vijf mkb`ers geeft een 6 of hoger voor de eigen financiële prestaties in 2011; dat is hetzelfde cijfer als het jaar ervoor. Eén op de acht geeft aan dat de onderneming onvoldoende rendement heeft gedraaid. Veel mkb-bedrijven vinden dat ze het beter doen dan de concurrentie en geven hun eigen bedrijf een 7,1.

Ondernemers in de industrie, groothandel en transport zien de hoeveelheid werk toenemen. Mkb`ers in de bouw, de detailhandel en non-food ervaren juist een afname.

Personeel krijgt dikke voldoende
Vooral het personeel krijgt een dikke pluim. De werklust van werknemers in het mkb wordt beoordeeld met een 7,7 en ook over de vaardigheden van werknemers zijn de werkgevers met een 7,5 dik tevreden.

Ondernemers krijgen beter greep op hun eigen tijd. Zo is balans tussen werk en privé is iets verbeterd. Van de ondernemers geeft nog 18,7% een onvoldoende aan het evenwicht tussen bedrijf en privé, met als gemiddelde cijfer een 6,6. In 2010 gaf nog 20% van de ondernemers een onvoldoende en lag het gemiddelde cijfer op een 6,5.

Twitteren levert opdrachten op
Werkgevers hebben soms moeite met het gebruik van social media op het werk, maar de inzet van Facebook, LinkedIn of Twitter blijkt toch de moeite waard. Veertig procent heeft een account bij Facebook, waarvan 69% dit op zijn minst relevant vindt voor de onderneming. Een kleine twintig procent haalt daar ook concreet opdrachten uit.

De helft van de ondernemers is actief op LinkedIn; daarvan vindt 73% dit voor de onderneming relevant en haalt ruim 15% hier opdrachten uit. Twitter is het minst populair: 28% van de ondernemers is actief op Twitter. Toch levert dit het meeste op: één op de vijf twitterende ondernemers krijgt ook opdrachten via dit kanaal.

Verwachtingen voor 2012
Verwachtte in 2010 nog ruim 64% van de ondernemers in het opvolgende jaar een beter resultaat te behalen, voor 2012 verwacht 51,5% verwacht geen beter resultaat te behalen.

Ondanks de verwachte tegenvallende resultaten, geeft 64% van de ondernemers aan dat de economische tegenwind ook kansen met zich meebrengt. Belangrijke kansfactoren zijn het vergroten van het aantal klanten, het vergroten van omzet bij bestaande klanten en het investeren in kennis.


gelezen op personeelsnet.nl

Motivatie in ons werk

Wat motiveert ons in ons werk?
Bekijk de geanimeerde video van Daniel Pink:

dinsdag 13 december 2011

Wetswijzigingen voor 2012








Per 1 januari 2012 krijgen werkgevers te maken met een aantal nieuwe en gewijzigde regels.

Dit overzicht is te vinden op de website 'Antwoord voor bedrijven'. Het wordt tot het eind van het jaar uitgebreid.



Als u slim bent leest u de veranderingen even door. Let met name op de wijzigingen in relatie tot uw personeel. Zie hier.
Wellicht kunt u nu nog maatregelen nemen die hoge kosten in 2012 kunnen voorkomen.

Veel succes.

donderdag 8 december 2011

De regels voor emailingen worden strenger

Deze informatie kreeg ik via Sprout

Heeft je bedrijf een nieuwsbrief, of e-mail je klanten wel eens over een nieuw product? Dan doe je er goed aan de komende weken je e-mailmarketingbeleid onder de loep te nemen.Vanaf 1 januari is de zogeheten Code E-mail van kracht. Die vervangt de bestaande bestaande codes voor commerciële e-mail aan bedrijven en consumenten. De Opta en de Reclame Code Commissie gaan vanaf volgend jaar dus nog strenger controleren op misbruik bij e-mailmarketing. Bedrijven die zich niet houden aan de nieuwe regelgeving riskeren flinke boetes.

‘Elke organisatie die gebruik maakt van nieuwsbrieven of klanten per e-mail informeert over aanbiedingen heeft met de nieuwe regels te maken’, zegt Remy van Gelderen van Cendris, specialist op het gebied van marketing intelligence. Van Gelderen adviseert bedrijven om de nieuwe regels even goed door te nemen. ‘Boetes voor spam kunnen oplopen tot 450.000 euro.’

Checklist veranderingen e-mailmarketing
Voor bedrijven die niet als spammers willen worden aangemerkt, heeft Cendris een checklist opgesteld. De volgende 9 punten moet je even in de gaten houden.

1. Geen verschil tussen particulier en zakelijk
Ook zakelijke e-mailadressen mogen voortaan alleen benaderd worden na expliciete toestemming vooraf. Tot nu toe waren zakelijke adressen makkelijker te benaderen dan privé-adressen. Als je van iemand een visitekaartje kreeg met daarop een e-mailadres, was dat al voldoende. Vanaf 1 januari moet ook een zakelijke gebruiker vooraf duidelijk aangeven dat hij of zij je informatie graag wil ontvangen.

2. Altijd het bedrijf als afzender
Ontvangers moeten in één oogopslag kunnen zien van welke organisatie de e-mail afkomstig is. Reclame versturen met een privé-persoon als afzendnaam mag alleen onder strenge voorwaarden. In de afzendnaam moet dan ook het merk, bedrijf of label worden vermeld waaraan de geadresseerde toestemming voor het ontvangen van e-mail heeft verleend. Als je bijvoorbeeld in een campagne samenwerkt met een bekende Nederlander, moet je in het ‘van’-veld erbij vermelden dat die persoon namens je organisatie e-mailt. In het geval van het e-mailen op externe adressen (huren) is vermeld je het bedrijf dat de adressen in bezit heeft, de bestandseigenaar.

3. Goodbye NoReply
E-mails moeten altijd afkomstig zijn van een werkend e-mailadres. Het antwoord moet binnenkomen bij de bestandseigenaar. Dit betekent het einde van ‘noreply’-adressen. Dat is een grote verandering. De helft van de reclamemail wordt nog altijd verstuurd vanaf noreply-adressen. Ontvangers ervaren dit als bijzonder klantonvriendelijk. Ze krijgen informatie, maar worden met eventuele vragen het bos ingestuurd. Voortaan moeten ontvangers kunnen reageren op de e-mail die ze ontvangen. Moch je e-mails met reclame toch vanaf een apart adres willen versturen, dan kun je op dat adres een automatisch antwoord instellen, waarin het e-mailadres en het telefoonnummer van de klantenservice worden vermeld.

4. Bedoeling en frequentie
Ontvangers die zich inschrijven voor een nieuwsbrief of op de hoogte willen blijven van je producten, moeten precies weten wat ze kunnen verwachten. Je moet dus bij de inschrijving vermelden wat je bedoeling is en hoe vaak ontvangers een bericht kunnen verwachten. Als je de verzendfrequentie vooraf niet precies weet, kun je aangeven wat het maximale aantal e-mails is dat ontvangers van je zullen krijgen (maximaal 5 per jaar bijvoorbeeld).

5. Geen automatisch vinkje
Geïnteresseerden in je e-mails moeten zich daar actief voor aanmelden. Je moet dus vragen of ze e-mails willen ontvangen. Het vinkje voor toestemming mag niet standaard aan staan. Die regel bestond al, maar wordt nog eens herhaald.

6. Stoppen met verstoppen
Dat het aanmelden actief moet gebeuren, betekent ook dat de aanmelding niet verstopt mag zitten in de algemene voorwaarden of het privacy statement. Akkoord gaan met de algemene voorwaarden of het privacy statement, mag dus niet inhouden dat de gebruiker ook instemt met het ontvangen van e-mail.

7. Eenvoudig afmelden
Afmelden voor je nieuwsbrief of e-mails moet simpel en direct te doen zijn. De afmelding moet ook zo snel mogelijk worden verwerkt. Van Gelderen: ‘Als het technisch niet mogelijk is om de afmelding onmiddellijk te laten ingaan, bijvoorbeeld omdat de e-mails worden verstuurd door een derde partij, moet je dat vermelden bij de uitschrijving. Zeg bijvoorbeeld dat de ontvanger uiterlijk binnen twee weken wordt uitgeschreven.’ Ontvangers moeten ook weten waarvoor ze zich uitschrijven en wat ze nog wel blijven ontvangen. Dat is bijvoorbeeld van belang als iemand zowel een nieuwsbrief als een wekelijkse aanbieding krijgt.

8. Bescheiden bijlagen
De bijlagen voor reclame via een e-mail mogen samen niet groter zijn dan 150 kb. Van Gelderen: ‘Nog beter is het om helemaal geen bijlage mee te sturen. Bijlagen vergroten de kans dat uw bericht door het e-mailprogramma van de ontvanger als spam wordt aangemerkt. Als je bijvoorbeeld een folder onder de aandacht wil brengen, is het beter om een link mee te sturen waar de brochure kan worden gedownload.’

9. Duidelijkheid over downloaden
Als in een bericht een link naar een rechtstreeks te downloaden bestand is opgenomen, moet in de e-mail de omvang en het type bestand zijn aangegeven. De ontvanger moet weten wat hij gaat downloaden, en niet door een groot bestand worden verrast.

Niet alles is reclame
Bovenstaande regels gelden niet voor alle e-mail die je verstuurt. Een orderbevestiging, een wijziging in de voorwaarden of een bericht over de verzending van een product (track-and-trace) vallen er bijvoorbeeld buiten. Pas wel op dat u in deze e-mails geen reclame meestuurt, want dat mag niet.

De nieuwe Code E-mail is misschien even wennen maar heeft volgens Van Gelderen wel degelijk nut. ‘E-mailprogramma’s worden steeds strenger in het onderscheiden van gewenste en ongewenste berichten. Een duidelijke gedragscode voorkomt dat ook reclame-mails die de klant wél wil lezen, in de spamfolder verdwijnen. Bedrijven die vaak e-mails versturen die programma’s als Gmail en Hotmail als spam beschouwen, kunnen terechtkomen op een ongewenste afzenderlijst. Als je daar eenmaal op staat, kun je je klant geen enkel bericht meer sturen.’

Dit betekent voor u en ons, dat wij ons bestand met in HRM en Reviews geinteresseerden, nog een keertje doorlopen.
Het kan dan zijn, dat u voortaan geen email meer van ons krijgt.
Gelukkig hebben wij de inhoud van de nieuwsbrief altijd ook op deze blog en onze site gezet.
Daar kunt u altijd vinden wat u zoekt.

zondag 4 december 2011

Een opleiding volgen in tijden van crisis :


4 redenen waarom dit een goed idee is.

Je werk behouden
De keuze van de bedrijfsleiding in tijden van crisis, zal bij het ontslaan van werknemers eerder vallen op iemand met minder kennis en vaardigheden dan op de werknemers die zijn kennis op peil heeft gehouden.

Werk vinden
Stel: U wordt toch ontslagen, Dan zal bij het solliciteren in een ander bedrijf, de bedrijfsleiding eerder iemand aanwerven die MS Office wel onder de knie heeft. Dan iemand die de programma's maar zus en zo kent.

Voorop gaan in de strijd
Bent u mee met de laatste ontwikkelingen, kunt u de laatste technieken ? Innovatie maakt het verschil, ook in tijden van crisis.

Focus op competentie
Certificaten focussen tegenwoordig veel meer op de competenties. Deze kunnen dan ook het verschil maken in tijden van crisis. Want goede werkgevers willen de juiste mix van ervaring, werkattitude en competentie.

vrijdag 25 november 2011

Jongeren slecht in leiding geven


Jonge twintigers kunnen minder goed leiding geven dan ouderen. Ook kunnen ze minder goed plannen en zijn ze nog niet toe aan thuiswerken. Dat komt omdat hun hersenen nog niet helemaal volgroeid zijn. Dat stellen hersendeskundigen na recent onderzoek.


• Hersenen twintigers veranderen nog
• Leiderschap ontwikkelt zich langzaam
• Jonge werknemers niet toe aan thuiswerken

Lang gingen wetenschappers ervan uit dat het menselijk brein na de puberteit ophoudt met groeien, net als de rest van het menselijk lichaam. Maar uit recent onderzoek blijkt dat de hersenen zich tot ver na het twintigste jaar nog ontwikkelen.

Neurowetenschappers van de Universiteit van Alberta in Canada maakten hersenscans van 103 proefpersonen in de leeftijd van 5 tot 35 jaar. Ze scanden de hersenen van alle proefpersonen mimimaal twee keer, met tussenpozen van enkele jaren.

Witte hersenstof
Uit de hersenfoto’s blijkt dat vooral de structuur van witte hersenstof bij mensen van twintig tot vierentwintig jaar nog verandert. De dichtheid van de verbindingen wordt groter naarmate ze ouder worden.

“Witte hersenstof kun je zien als de bedrading van het brein”, verklaarde hoofdonderzoekster Catherine Lebel in het wetenschappelijk tijdschrift Journal of Neuroscience. “Het zijn de vezels die de zenuwcellen van verschillende hersengebieden met elkaar verbinden. Deze connecties zitten vooral aan de binnenkant van het brein en worden bij jonge volwassenen nog langzaam sterker.”

Prefrontale cortex
Veranderingen in de hersenen vinden in de jeugd vooral plaats in primitieve delen van het brein die van pas komen bij zintuiglijke en motorische vaardigheden, zoals lopen, ruiken en proeven.

Maar na de puberteit en zeker bij twintigers voltrekt de ontwikkeling van de hersenen zich bijna uitsluitend in de prefrontale cortex, een gebied in de voorste hersenkwabben. Dit hersendeel is betrokken bij zogenaamde hogere cognitieve taken, zoals abstract denken, zelfbeheersing en plannen. Taken die essentieel zijn bij het leiding geven.

Hoogleraar klinische neuropsychologie Margriet Sitskoorn van de Universiteit van Tilburg doet onderzoek naar de relatie tussen hersenen, gedrag en omgeving. Daarover schreef ze de bestseller Het maakbare brein.

Leiderschap ontwikkelt zich langzaam
“De ontwikkeling van de voorste hersenschors bij twintigers is niet alleen belangrijk voor de zelfbeheersing, maar ook voor het delegeren en het tonen van leiderschap”, zegt Sitskoorn in Intermediair. “Het is niet zo dat deze vaardigheden er meteen zijn als de prefrontale cortex volgroeid is. Het hersengebied moet eerst gestimuleerd worden. Je moet op het goede moment aan de juiste taken en informatie worden blootgesteld. Daarom is het belangrijk jonge mensen van begin twintig de kans te geven om leiderschap langzaam te ontwikkelen. Eerder heeft het weinig zin ze op dit soort vaardigheden te trainen.”

Niet toe aan thuiswerken
Volgens Sitskoorn zijn jonge werknemers vaak nog niet toe aan thuiswerken. “Als je veel vanuit huis werkt, heb je veel verantwoordelijkheid en moet je zelf alles plannen. Ook die vaardigheid wordt gecoördineerd vanuit de voorste hersenschors.”

bron: intermediair

donderdag 24 november 2011

Jonge werknemers willen niet thuiswerken


Werknemers werken steeds meer uren thuis. Maar het thuiswerken is niet evenredig verdeeld over generaties en ook niet over bedrijven. Thuiswerken is bij oudere werknemers veel populairder dan bij jongere en dat verschil neemt toe. Opmerkelijk genoeg blijft juist de overheid achter met groene initiatieven. Dat blijkt uit de ICT-Barometer van Ernst & Young.

• Duurzaamheid wint terrein in bedrijfsleven
• Kostenbesparing belangrijkste motief
• Grootbedrijf op kop, overheid achterblijver

Duurzaamheid en groene ICT doen het steeds beter in Nederlandse organisaties, maar de overheidssector blijft achter. Kostenbesparing is doorgaans het motief voor groene initiatieven zoals thuiswerken - waarvoor de aanhang overigens niet groeit. Dit blijkt uit de Ernst & Young ICT Barometer onder 600 managers en professionals in het bedrijfsleven en bij de overheid.

Jongeren willen niet thuiswerken
Ruim vier op de tien organisaties, bovengemiddeld vaak in de sector dienstverlening, hebben Het Nieuwe Werken ingevoerd of zijn er mee bezig. Bijna de helft van alle werknemers werkt (gedeeltelijk) vanuit huis en dat aantal is al jaren stabiel. Het gemiddelde aantal thuiswerkuren stijgt met zo'n 30 procent: van 10 in 2009 naar 13 in 2011. In alle sectoren stijgt het aantal thuisgewerkte uren, behalve bij de overheid. Thuiswerken is onder jonge werknemers veel minder populair dan onder hun oudere collega's.

Onder de jongeren neemt de animo voor thuiswerken af terwijl die onder ouderen juist toeneemt.
Roel Drost, senior manager bij Ernst & Young :"Kennelijk voelen jonge werknemers uit carrièreoverwegingen sterk de behoefte om in hun bedrijf letterlijk in beeld te blijven. Dat gevoel wordt in economisch onzekere tijden nog eens extra aangewakkerd."

Duurzaamheid wint terrein
Anno 2011 staat duurzaamheid bij 67 procent van de organisaties op de agenda; een forse stijging ten opzichte van 2010 toen dat nog maar bij 52 procent het geval was. Het zijn vooral de ondernemingen met meer dan 500 werknemers die op het gebied van duurzaamheid de toon zetten. Ook groene ICT zit flink in de lift en geldt voor een kwart van de organisaties inmiddels als belangrijk aandachtspunt, met name vanwege kostenbesparingen en vanuit de ambitie om verantwoord te ondernemen. Daarmee lijken zowel duurzaamheid als groene ICT nu echt door te breken terwijl de animo voor deze onderwerpen in 2010 in vergelijking met een jaar eerder nauwelijks enige groei vertoonde.

Kostenbesparing motief
Van organisaties die werk maken van groene ICT noemt maar liefst 78 procent kostenbesparing als belangrijkste motief daarvoor. Meest populaire initiatieven zijn het uitzetten van apparatuur en een efficiënt gebruik van printers. "Dat ligt voor de hand", zegt Roel Drost, "bedrijven gaan in eerste instantie aan de slag met maatregelen die te maken hebben met het veranderen van gedrag. Het is echter goed om te zien dat ook initiatieven die investeringen vergen in opkomst zijn. In vergelijking met een jaar geleden is het aantal organisaties dat budget vrijmaakt voor groene ICT-projecten zelfs verdubbeld tot 23 procent."

Grootbedrijf loopt voorop
Drost is verheugd over de toenemende belangstelling voor duurzaamheid, al verbaast hem dat niet. "Dat ons land wat dit aangaat goed op de kaart staat, blijkt ook uit de hoge notering van een reeks toonaangevende Nederlandse bedrijven in de Dow Jones Sustainability Index. Het grootbedrijf vervult in dit opzicht een voorbeeldfunctie. Deze bedrijven hebben vaker te maken met stakeholders die aandringen op een duurzame bedrijfsvoering. Bovendien is het besef er beter ontwikkeld dat het mogelijk is om met duurzaamheid geld te besparen."

Overheid blijft achter
Drost constateert dat de overheidssector minder actief is met duurzame inspanningen. 57 procent van de ondervraagden in de overheidssector meldt dat hun organisatie werk maakt van duurzaamheid terwijl 68 procent vindt dat een grotere inspanning nodig is. Ook op het gebied van groene ICT zit de overheid in de staartgroep. Volgens Drost ontbreekt het de overheid aan commerciële drive om er een succes van te maken. "Waar de overheid in bijvoorbeeld aanbestedingsprocedures tal van eisen stelt op het gebied van duurzaamheid, kan zij haar voorbeeldfunctie op dit terrein absoluut niet waarmaken. Duurzaamheid moet blijkbaar wijken voor andere prioriteiten op de overheidsagenda zoals kostenbesparingen, digitalisering en moeizaam verlopende ICT-projecten."

Gelezen op businesscompleet.nl

maandag 21 november 2011

Heeft uw team de rollen die bijdragen aan succes?

In een winkelstraat zijn twee mannen bezig met graafwerkzaamheden. Een passant blijft nieuwsgierig staan kijken wat de mannen nu eigenlijk aan het doen zijn. Hij ziet dat de eerste man een greppel graaft en dat de tweede die achter hem weer dichtgooit. De passant twijfelt aan de zinnigheid van deze werkzaamheden en vraagt de werkers waarom ze dit doen. Een van de mannen antwoordt dat dit hun gewone werk is. Alleen is er normaal nog een derde collega bij die er een pijp in legt, maar die is nu ziek.



Taakverdeling in het team
Op dit simpele grapje kunt u prachtige managementstrategieën loslaten. Het gaat hier immers om slechte samenwerking binnen een team, ambivalente rol- en taakverdeling en gebrek aan coördinatie. Om teamwerk succesvol en resultaatgericht te laten zijn, is het belangrijk dat de deeltaken van teamleden op elkaar aansluiten. Het moet duidelijk zijn welke functionaris zich waarmee bezig houdt en wie welke taken overneemt als de teamsamenstelling door ziekte, vakantie of ontslag (tijdelijk) verandert. Die taken moeten passen bij iemands rol in het team.
De taakverdeling binnen het team moet zodanig zijn dat de specifieke kwaliteiten van individuele medewerkers optimaal benut worden: ieder moet kunnen doen waar hij goed in is.

Om een project te doen slagen moet een team als geheel beschikken over een aantal basiskwaliteiten. Zo heeft het team bijvoorbeeld iemand nodig die sterk is in het bedenken van nieuwe ideeën, iemand die structuur weet aan te brengen, iemand die kan coördineren, iemand die overzicht weet te bewaren en iemand die goed is in implementeren en afronden.


De negen teamrollen van Belbin
Dr. Meredith Belbin identificeerde negen rollen die een team moet vervullen om succes te behalen.

De "plant" ("plant")
De ‘plant’, zogenoemd omdat hij ‘geplant’ is in elk team, is de bron van creatieve ideeën. Deze persoon is zeer fantasierijk en komt vaak met originele oplossingen. Hij treedt buiten de gebaande paden en is onconventioneel. Hij is onafhankelijk en trekt zich weinig aan van regels. Dit alles maakt hem wel een beetje een einzelgänger. Hij kan nogal verstrooid overkomen en mist soms aansluiting met de wensen van de omgeving.

De monitor/beoordelaar (monitor evaluator)
De monitor/beoordelaar is de persoon die alle ideeën logisch analyseert en beoordeelt. Hij beschikt over voldoende kennis om alle voors en tegens goed tegen elkaar te kunnen afwegen. Hij gebruikt zijn sterk ontwikkelde kritische intellect om tot overwogen beslissingen te komen.

De coördinator (co-ordinator)
De coördinator is de natuurlijke leider die procedures bewaakt, doelstellingen verduidelijkt en wensen samenvat. Hij heeft oog voor de verschillende competenties binnen het team. Hij houdt overzicht en kan de benodigde werkzaamheden goed delegeren. Hij is kalm en tolerant, moedigt aan, maar kan ook berekenend zijn in zijn poging alle neuzen één kant op te krijgen.

De brononderzoeker (resource investigator)
De brononderzoeker is een vriendelijke netwerker, die zich gemakkelijk aanpast en snel contact maakt met mensen van buiten het team. Hij is steeds op zoek naar nieuwe kansen en mogelijkheden en voorziet het team van externe informatie. Hij is extravert, enthousiast en avontuurlijk, maar kan snel verveeld raken als het nieuwe er af is. Het is een generalist die nonchalant is met betrekking tot details.

De uitvoerder (implementer)
De uitvoerder is nodig om praktische en werkzame strategieën te plannen en die zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Het is een harde werker met organisatietalent en praktisch inzicht.
Hij draagt zorg voor detail. Hij wil het liefst op zeker gaan en focust graag op routinetaken. Met nieuwe ideeën, die hun praktische nut nog niet hebben bewezen, heeft hij soms moeite.

De afronder (completer finisher)
De afronder zorgt ervoor dat de verschillende details van groepstaken goed worden ingepland.
Hij voelt haarfijn aan wat er mis kan gaan en benadert dat zorgvuldig. Verder bewaakt hij de kwaliteit en de veiligheid en is goed in het afronden van zaken. Daarbij heeft hij oog voor fijne afwerking. Het is een pietje precies die zich druk kan maken over de kleinste dingen. Neigt naar perfectionisme en kan de uitvoering van taken daarom moeilijk uit handen geven.

De teamspeler (teamworker)
De teamspeler houdt de teamgeest erin en geeft emotionele steun aan teamleden. Hij is behulpzaam en attent. Is goed in het scheppen van sfeer en het vergroten van onderlinge verbinding tussen teamleden. Gebruikt veerkracht, tact en diplomatie in de benadering van collega’s en kan daarom met iedereen goed overweg. Hij is gevoelig, houdt van harmonie en evenwicht en vindt conflictsituaties lastig. Kan op zulke kritieke momenten moeilijk besluiten.

De vormgever (shaper)
De vormgever heeft een sterke behoefte aan prestatie en succes. Gaat uitdagingen aan en weet ook anderen daartoe in beweging te krijgen. Deze persoon is energiek en extrovert, maar kan behoorlijk ongeduldig zijn als het niet lukt zoals hij wil en driftig reageren als hij wordt tegengewerkt. Heeft dan de neiging om anderen te provoceren en hun gevoelens te kwetsen.

De specialist (specialist)
De specialist is een toegewijde vakman die het team verrijkt met zijn expertise. Hij is deskundig op een beperkt maar bijzonder vakgebied. Daar kan hij over uitweiden. Verder houdt hij zich meestal op de vlakte, want het is meer een eenling dan een teamplayer. Hij waagt zich niet zo graag buiten zijn specifieke vakgebied.

In 1981 noemde Belbin in zijn boek Management Teams nog acht teamrollen: de voorzitter, de vormer, de vernieuwer, de brononderzoeker, de bedrijfsman, de groepwerker, de zorgdrager en de monitor. De benaming van sommige rollen zijn in de herziene uitgave van 1988 veranderd: bedrijfsman werd uitvoerder, voorzitter werd coördinator en zorgdrager werd afronder. De specialist werd toen als negende teamrol toegevoegd.

Bij ons solliciteren? Doe dan de Belbin-test!
Belbin beschreef de bovenstaande rollen in de vorm van personen – aparte teamleden die deze rollen vervullen. Natuurlijk bestaat niet elk team uit precies negen leden die elk een specifieke rol vervullen. Vaak krijgt een teamlid meerdere rollen toebedeeld zodat het totale team toch de bovenstaande kwaliteiten bezit. Omdat Belbin benoemt dat elk team de genoemde rollen of kwaliteiten zou moeten bezitten om succes te behalen, stemmen sommige bedrijven daar zelfs hun aannamebeleid op af. Ze laten sollicitanten een Belbin-test doen om te zien of de kandidaat geschikt is voor de ‘ontbrekende’ rol in het team.

Groeien in je teamrol
Het is natuurlijk maar de vraag of dit tot de gewenste uitkomst leidt. Allereerst beschreef Belbin geen karaktereigenschappen, maar teamrollen. Zoals genoemd kunnen sommige functionarissen meerdere rollen vervullen. Voor de meeste mensen zijn er wel twee à drie teamrollen die hen goed liggen en één of twee rollen die ze met wat extra inspanning wel redelijk goed kunnen vervullen, zeker voor een beperkte tijd. Sommige rollen lijken echt niet bij iemands persoon of karakter te passen. Maar zelfs karakterbeschrijvingen zijn relatief (ten opzichte van die van anderen). Met een persoonlijkheidstest kunt u vaststellen of iemand bijvoorbeeld verlegen is of assertief. Maar in de vragenlijsten wordt altijd een sociale context opgeroepen. Niemand kan in zijn eentje verlegen of assertief zijn. Er zijn anderen voor nodig om te kunnen vergelijken. Als je een groep verlegen mensen samenbrengt, blijkt er binnen die groep toch snel iemand op te staan die zich als leider van die groep ontpopt. Kortom, nieuwe mensen kunnen groeien in hun nieuwe rol en een functionele plek in hun team ontwikkelen. Soms kan er ook een wisseling in rolverdeling plaatsvinden. U hoeft er niet op te screenen.

Gezien de samenstelling van ons team…
Er is nog een andere reden waardoor het lastig is om de juiste kandidaat voor een vacante teamrol te rekruten. Het is lastig om een ander te beoordelen op kwaliteiten die we zelf niet bezitten. Als u bijvoorbeeld een grootmeester schaken wilt kunnen beoordelen op zijn schaakkunst, zult u zelf erg goed moeten kunnen schaken. Zo niet, dan kunt u bij uw oordeel alleen afgaan op de uitkomst (resultaten): gewonnen of verloren?! De negen teamrollen van Belbin zijn in principe complementair. Ze vullen elkaar aan en versterken elkaar, maar ze kunnen ook tegenstrijdig zijn en rivaliseren. De personificaties van sommige teamrollen kunnen zich behoorlijk ergeren aan elkaars aanpak en weinig geduld voor elkaar hebben. Verder is het probleem dat we van nature minder waarde hechten aan kwaliteiten die we zelf niet bezitten. Dit leidt er vaak toe dat binnen hetzelfde bedrijf vaak mensen worden aangenomen die veel op elkaar lijken. Zo ontstaat een zogenaamde ‘organisatiekloon’.

U moet het doen met wat u hebt
Ten slotte zijn er niet altijd vacatures binnen uw bedrijf om de juiste teamsamenstelling te realiseren. U moet het dus doen met het personeel dat u op dit moment hebt. Managers vrezen mischien dat de ideale teamsamenstelling volgens Belbin helemaal niet te realiseren valt. Mogelijk is dat de reden waarom bijna niemand het meer over Belbin heeft! Hoe is uw team samengesteld? Worden alle rollen zoals Belbin ze beschreef vervuld? Als we het onderzoek naar de gemiddelde scores op Belbin-test mogen geloven, hebben veel managementteams een overschot aan vormgevers en uitvoerders, maar te weinig ‘planten’ en teamspelers. Dat zou inhouden dat veel plannen wel snel ontwikkeld worden, maar weinig creatief en gevarieerd zijn. Verder zou er dan meer concurrentie dan onderlinge samenwerking in teams bestaan. In de praktijk ziet dat er gelukkig vaak wat anders uit.

Wat kunt u met Belbin?
Een belangrijk onderdeel van teamontwikkeling op basis van Belbin’s rollen is het vaststellen van ieders voorkeuren en het aanmoedigen van teamleden om elkaars eigenschappen en sterke kanten te respecteren. Dit leidt tot betere samenwerking. Verder leidt het tot meer begrip voor elkaars taken, waardoor die beter kunnen worden overgenomen als een teamlid uitvalt. Om dit te bereiken hoeft u niet per se te rekruteren op basis van een Belbin-test. Wel kunt u proberen te ontdekken of er al een virtuele rolverdeling, zoals die door Belbin is beschreven, binnen uw team bestaat. Belbin is een van de vele deskundigen die belang hechten aan diversiteit in teams. Anders gezegd, het is belangrijk voor de effectiviteit om mensen met verschillende zienswijzen en sterke punten bij elkaar te brengen. Roldiversiteit blijkt wel tot meer taakgerelateerde conflicten (onenigheid over de beste oplossingen en werkmethoden) te leiden, maar kan als het team goed wordt aangestuurd ook de prestaties verbeteren.

woensdag 16 november 2011

Goede baas pakt vergrijzing aan


De Miljoenennota 2012 staat er bol van: vergrijzing. De omgekeerde bevolkingspiramide - veel ouderen, weinig jongeren - heeft een enorme impact op ondernemers. Hoe hou je immers voldoende gekwalificeerd personeel? De oplossing: ouderen moeten zo lang mogelijk doorwerken. Finland laat zien hoe je dat voor elkaar krijgt. Het geheim schuilt vooral in goed management, zo blijkt.


• Gemiddeld gaan 5 tot 6 productieve jaren verloren
• Finland voorbeeldfunctie voor het MKB
• Accent in zorg op preventie

Er valt in Nederland veel te verbeteren als je senioren aan het werk wilt houden. Personeelschefs hebben het dan over levensfasebewust personeelsbeleid. Het streven van de regering is dat 48% van de 55- tot 65-jarigen in 2020 een betaalde baan moet hebben. Daar halen ze in het hoge noorden de neus voor op. In landen als Zweden en Noorwegen werkt bijna 70% tot het 65-ste levensjaar (bron Plein+).
Geen wonder dus dat instanties studiereizen hebben ondernomen naar Finland. Het land heeft een voorbeeldfunctie. Dat komt omdat het land niet erg populair is bij immigranten en het dus moet hebben van eigen bevolking.

Doordachte vragenlijst
Professor Juhani Ilmarinen van het Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) is internationaal een autoriteit op het gebied van levensfasebewust personeelsbeleid. Ilmarinen zoekt al sinds de jaren tachtig oplossingen om mensen langer aan het werk te houden. De professor ontwikkelde hiervoor de Work Ability Index (WAI). De WAI is een doordachte vragenlijst en geeft de inzetbaarheid van werknemers weer. Met de uitslag van de WAI kunnen ondernemers/managers direct aan de slag om de inzetbaarheid op peil te houden of te verbeteren. Nederland loopt nu overigens voorop in het maken van een landelijke benchmark met WAI-scores.

Individuele oplossingen
“De oplossing moet liggen bij de drie generaties die samen de beroepsbevolking vormen (25 tot 65 jaar),” zei de professor vorig jaar op een congres van Blik op Werk. “De jongste generatie gaat laat aan de slag. In de middelste generatie is te vaak sprake van een onstabiele loopbaan en senioren stoppen te vroeg met werken. Al met al gaan gemiddeld 5 tot 6 productieve jaren per persoon verloren.”

“Het oplossen van deze problematiek begint bij het aantrekkelijker maken van werk”, aldus Ilmarinen. Er moeten volgens hem individuele oplossingen worden bedacht die worden gefaciliteerd door het management. “Daarbij kan men denken aan:

• duale opleidingstrajecten,
• maatwerk voor jonge ouders en
• flexibele pensionering


De werknemer is degene die de keuze maakt. De overheid kan dan zorgen voor een positieve financiële prikkel om langer door te werken”, aldus de professor.

‘Management is sleutellaag’
De Raad voor Werk en Inkomen is eveneens onder de indruk van de Finnen. De Raad meldt na een werkbezoek: “In deze aanpak is de onderneming, en dan vooral het management, de sleutellaag. Training van het management in een goede omgang met (oudere) werknemers blijkt van cruciaal belang. De Finnen kijken vooral naar de werkomstandigheden, de manier waarop het werk is georganiseerd en hoe het management opereert. Hierbij zijn de directies ervan doordrongen dat het bedrijfsbelang direct is gebaat bij motiverende werkomstandigheden.”

Accent op preventie
De RWI nam in Finland ook de trend waar dat de zorg zich heeft ontwikkeld tot een multi-servicepakket. Het pakket is onder meer gericht op de inzetbaarheid en het welzijn van werknemers Ook wordt het accent meer verlegd op preventie. Een conclusie is ook dat het MKB gericht moet worden gestimuleerd en ondersteund.

Krimp
Dat er moet worden geïnvesteerd in personeel wordt onderstreept door de
HR Benchmark 2011 van Raet. De onderzoekers: “Strategische personeelsplanning, wordt steeds belangijker. Tegelijkertijd heeft werving en selectie voor organisaties dit jaar minder prioriteit. Door de recessie is een dalende vraag naar arbeid zichtbaar – 41 procent van de organisaties verwacht dat het personeelsbestand in de komende twee jaar krimpt. Op de middellange termijn houden bedrijven echter rekening met een tekort aan personeel, mede als gevolg van de vergrijzing.”

Investeren
Bedrijven zullen in moeilijke tijden niet meteen staan te juichen om te investeren in levensfasebewust personeelsbeleid. U zult echter wel moeten als u straks niet met te weinig gekwalificeerd personeel wil blijven zitten.

Huib Hikke | bc.nl

dinsdag 15 november 2011

Heeft u het punt van zelfontplooiing bereikt? Uw plek in de Maslov piramide.


De piramide van Maslow stelt dat mensen behoefte willen vervullen volgens een bepaalde hiërarchie.

1. Eerst moet aan basale lichamelijke behoeften voldaan worden die verband houden met het lichamelijk evenwicht. Hieronder vallen bijvoorbeeld de behoefte aan voedsel, drinken en slaap.
2. Vervolgens moet aan (lichamelijke) veiligheid en zekerheid worden voldaan. Hierbij hoort huisvesting, werk en relaties.
3. De derde stap is de behoefte om ergens bij horen, aan vriendschap, liefde en positieve relaties.
4. Wanneer hieraan is voldaan, ontstaat de behoefte aan erkenning, waardering en zelfrespect. Men voelt zich competent en heeft vertrouwen in de omgang met anderen.
5. De laatste fase is die van zelfontplooiing (zelfactualisatie) waarin men, gesteund door het sociale milieu, mentale groeimogelijkheden wil ontwikkelen. Men wil méér worden dan men is.

Volgens het model moet aan elke stap voldaan zijn om tot de zelfactualisatie te komen. Wanneer bijvoorbeeld de huisvesting wegvalt, valt ook de behoefte aan de stappen hierboven weg en is men weer gericht op de veiligheid en zekerheid.

Onderzoek* naar de wetenschappelijke onderbouwing van de theorie laat echter zien dat men, ook zonder de behoeften van de eerste fasen te hebben vervuld, aangeeft te streven naar zelfverwezenlijking en goede sociale relaties. Het vervullen van deze hogere behoeften (sociale ondersteuning, respect en autonomie) hangt volgens het onderzoek samen met het genieten van het leven en het hebben van positieve gevoelens.

Een belangrijke andere conclusie uit het onderzoek is dat men het leven positiever beoordeelt wanneer anderen om hen heen dat ook doen. Tevredenheid met het leven is derhalve geen individuele zaak, maar hangt ook af van het welbevinden van de omgeving. Ervan uitgaande dat welzijn samenhangt met een goede gezondheid, zullen interventies vanuit gezondheidsoverwegingen, verzuimbeleid of loopbaanbegeleiding effectiever zijn als zij zich ook concentreren op de sociale omgeving van de persoon.

* News Bureau | Illinois

Update: HR-apps voor informatie, vacatures en personeelsadministratie


Het aantal HR-apps voor smartphones groeit snel. Personeelslog geeft overzicht van 58 apps, die informatie en vacatures bieden of die werknemers in staat stellen hun werkadministratie bij te houden.

Apps zijn er in allerlei soorten en maten. Niet alle apps zijn geschikt voor alle smartphones omdat deze op verschillende systemen draaien, zoals Android (het populaire besturingssysteem van Google voor mobiele telefoons), Blackberry, iPhone en Ipad, Windows 7.

In onderstaand overzicht is Personeelslog uitgegaan van Nederlands(talig)e apps die interessant kunnen zijn voor werkgevers, HR- en recruitmentprofessionals of kandidaten/werknemers.

Je vindt het hele overzicht hier:

vrijdag 11 november 2011

Wat te doen tegen maandagochtendverzuim?



Uit de statistieken blijkt dat op maandag zich bijna twee keer zo veel werknemers ziek melden als op andere dagen. De maandag is blijkbaar een struikelblok om naar het werk te komen. Wat is daarvan de oorzaak?






Achterstallig
De eerste verklaring is simpel: werknemers die op zaterdag of zondag ziek worden, kunnen zich pas op maandag ziekmelden. In de maandagmeldingen zit dus een component achterstallige ziekmeldingen.

Risico
Ook leidt het weekend niet voor iedereen tot ontspanning. Uit onderzoek van de universiteit van Tilburg (2002) blijkt dat werknemers met een zware werkbelasting of een groot verantwoordelijkheidsgevoel risico lopen ziek te worden als zij zich willen ontspannen. Deze verzuimoorzaak verklaart het verschil met de rest van de week echter bij lange na niet.

Gezelligheid
Uit ervaring weten bedrijfsartsen, A&O'ers, werkgevers én werknemers dat maandagochtendziekte vaak ook het gevolg is van een heel gezellig of afgeladen weekend. Pas gaan slapen in de late uurtjes of agenda's die bol van de verplichtingen staan, laten hun sporen na.

Zwart gat
Het vooruitzicht van een volle werkweek waarvan het eind nog lang niet in zicht is nog een oorzaak. Een werknemer die zich niet helemaal fit voelt of een niet al te grote verbondenheid met zijn werkt heeft, kiest er dan voor om eerst nog maar eens even thuis te blijven.

Aanpak
Met een paar eenvoudige, goedkope ingrepen kunnen werkgevers het maandagverzuim aanpakken:

Allereerst kan de werkgever de trend met de werknemer bespreken. De werknemer moet beseffen wat zijn keuze om thuis te blijven voor gevolgen heeft voor zijn collega's, de klanten en het bedrijf. Bewustmaken en herhalen dus. Dat geldt overigens ook voor werknemers die zich - ongeacht de dag - meer dan drie keer per jaar ziekmelden. Gaat het om problemen van medische of sociale aard, dan kan de bedrijfsarts of bedrijfsmaatschappelijk werker van de arbodienst wellicht uitkomst bieden.

Het tweede advies is ervoor te zorgen dat werknemers zich altijd bij hun leidinggevende ziekmelden, en dat deze goed inventariseert wat de klacht precies inhoudt. Iemand met maandagochtendziekte zal zich immers liever bij de telefoniste willen afmelden dan bij de manager.
Een ander hulpmiddel is het regelmatig inplannen van een atv- of vakantiedag op maandag of vrijdag. Ook werknemers klagen aan het eind van het jaar vaak over de berg vrije dagen die ze nog hebben. Zorgvuldige opname van deze dagen gedurende het hele jaar houdt lichaam en geest sterker. Een dagje vrij op maandag of vrijdag zorgt ervoor dat het weekend echt ontspanning biedt aan werknemers met volle agenda's en dat er voor medewerkers met 'disco-oortjes' voldoende ruimte is om bij te slapen. Zo kan iedereen ontspannen het weekend uit en fit de week in.
[ Bron: ArboNed ]

zondag 30 oktober 2011

Het belang van een HR cyclus


Praat geregeld met je medewerkers over doelen en prestaties
Elke onderneming heeft baat bij een goedlopende HR Cyclus. De jaarlijkse plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken leiden tot ontwikkeling van het personeel. En dragen bovendien bij tot groei van je organisatie. Excelleren.nu HR ondersteuningMKB-Nederland biedt ondernemers HR ondersteuning

Wat is een HR Cyclus?
De HR Cyclus omvat alle momenten waarop jij en je medewerker met elkaar spreken over doelen en prestaties. Je medewerker krijgt de mogelijkheid zich te ontwikkelen op een manier die bij hem past. En tevens past bij de bedrijfsstrategie.
Feitelijk begint de HR Cyclus al bij het sollicitatiegesprek. Daarna gaan leidinggevenden en werknemers jaarlijks om tafel voor het plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprek. Ook het ontwikkelings- of loopbaangesprek vormt een belangrijk onderdeel van de HR Cyclus.

Benut de HR Cyclus
Het komt, zeker binnen het mkb, veel voor dat onderdelen van de HR Cyclus worden uitgesteld of zelfs worden overgeslagen. Door tijdgebrek of fouten in de administratie. Een gemiste kans. Want, met een goede HR Cyclus kun je ervoor zorgen dat de doelen van individuele medewerkers aansluiten op de bedrijfsstrategie. En omdat bedrijfsdoelen nu eenmaal veranderen, zijn deze momenten handig om bij te sturen.


Jaarlijks terugkerend
De jaarlijkse gesprekken verlopen volgens een vast patroon. In veel gevallen ziet dat er zo uit:
1) Het planningsgesprek: aan het begin van het jaar. De leidinggevende spreekt samen met medewerker af wat er het komende jaar moet gebeuren en wat daarvoor nodig is.
2) Het functioneringsgesprek: halverwege het jaar. Hierbij wordt besproken hoe alles verloopt, wat beter kan, wat daarvoor nodig is en of er ondersteuning nodig is.
3) Het beoordelingsgesprek: aan het einde van het jaar. Leidinggevende en medewerker kijken terug op het jaar, de leidinggevende beoordeelt de prestaties.
Om de drie tot vijf jaar wordt vaak ook nog een loopbaangesprek gehouden.

Eigen karakter
Alle gesprekken hebben een ander karakter, opzet en doel. Voor de manager is het belangrijk dat hij weet hoe hij deze verschillende gesprekken moet voeren. Welke vragen, aandachtspunten, ontwikkelpunten zoal aan de orde komen. En hoe je afspraken vastlegt.

Formulieren
Voor een goed verloop van de gesprekken is het werken met formulieren of checklisten zinvol. Afhankelijk van het type gesprek staan daarop vaste onderdelen en aandachtspunten. Het biedt voor beide partijen duidelijkheid en structuur. Bovendien kunnen de uitgesproken verwachtingen hierop worden vastgelegd en bewaard in een dossier. Reviews inthe Cloud helpt je met haar uitgebreide bibliotheek gevuld met competenties en profielen goed op weg


Bereid je voor
Een goede voorbereiding door beide gesprekspartners is essentieel. Door de specifieke checklisten met doelen vooraf in te vullen, worden beiden gedwongen vooraf na te denken. Zo is er ook genoeg gespreksstof.
Reviews inthe Cloud ondersteunt de manager bij het voorbereiden van de gesprekken, doordat het - in tekst- laat zien wat het betekent als een bepaalde score wordt ingevuld.
Ook stuurt de grafische weergave, het gesprek naar de onderwerpen waarom het gaat. Er wordt dus geen energie gestoken in minder relevante zaken.

bron: MKBservicedesk

dinsdag 25 oktober 2011

Heeft u een email regeling opgenomen in uw arbeidsvoorwaarden?


Werkgever geen eigenaar e-mail werknemer
Een werkgever is geen eigenaar van de e-mail van zijn werknemer. Een werknemer is daarom niet verplicht om zijn e-mailbestanden aan zijn werkgever af te geven. Ook niet als hij bij de concurrent gaat werken. Dat bepaalde het Gerechtshof in Arnhem in hoger beroep.

• Naar concurrent vertrokken directeur in gelijk gesteld
• Eigendomsrecht geldt alleen voor stoffelijke zaken
• E-mail en digitale documenten geen stoffelijke zaken

Een werknemer die als algemeen directeur in dienst was van een arbeidsbemiddelingsbureau, vertrok na vier jaar dienstverband om bij de concurrent aan de slag te gaan. Hij nam enkele andere werknemers met zich mee naar de concurrent. De dag voor het einde van zijn dienstverband gaf hij zijn oude werkgever een aantal goederen terug, waaronder zijn laptop, mobiel, sleutels en pasjes.

De werkgever huurde Hoffman Bedrijfsrecherche in om onderzoek te doen naar de laptop en e-mailbestanden van de vertrokken werknemer. Hoffman concludeert in zijn rapport dat hij zeer waarschijnlijk bedrijfsinformatie uit zijn e-mailbox heeft verwijderd en dat er waarschijnlijk vertrouwelijke bedrijfsinformatie is gelekt. Vervolgens eiste de werkgever dat hij alle verwijderde e-mails en documenten terug zou geven. Maar de oud-werknemer liet weten dat hij alles al had teruggegeven. De werkgever stapte vervolgens naar de rechter en eiste dat de werknemer alsnog alle e-mails en documenten zou afgeven.

Maar de werkgever kreeg van het Gerechtshof in Arnhem nul op het rekest. Volgens de rechter is de werkgever niet de eigenaar van de zakelijke e-mail van de werknemer en hoeft deze die bij zijn vertrek daarom niet aan de werkgever af te staan. Het eigendomsrecht zoals dat in het Burgerlijk Wetboek is geregeld, is namelijk beperkt tot zaken. “Gesteld noch gebleken is dat e-mails en digitale documenten zaken zijn”, stelt de rechter. “Als zaken moeten worden beschouwd de voor menselijke beheersing vatbare stoffelijke objecten. Daarvan is geen sprake.”

Let dus op dat u goede afspraken maakt met uw werknemers. Als u met uw werknemers afspreekt dat zij aan het einde van het dienstverband hun e-mails en digitale documenten inleveren, kunt u dat wel bij de rechter afdwingen.

bron www.businesscompleet.nl

maandag 24 oktober 2011

Bent u nog tevreden met uw werk?

Ik las op managersonline deze post van Frank van Marwijk.
Ervaart u nog evenveel werkvreugde als toen u ooit als manager begon? Toen u solliciteerde voor de managementfunctie die u op dit moment bekleedt, had u bepaalde verwachtingen over de inhoud van uw werk. Dit was écht iets voor u! U ging enthousiast en gemotiveerd aan de slag. U wist de doelen te behalen en behaalde successen bij de aansturing van uw mensen. Dat gaf u veel werkvreugde. Maar de tijden zijn veranderd. Als manager moet u zich nu vaker bezig houden met strategisch inkrimpen in plaats van strategisch ontwikkelen. De hoofdtaak van veel managers bestaat in deze tijd uit gaten met gaten dichten en brandjes blussen. Van medewerkers wordt gevraagd om dezelfde kwaliteit te leveren, met minder middelen en minder collega’s. Dit zorgt voor veel irritatie binnen de organisatie.


Emotionele draagkracht
Dit alles hoeft geen probleem te zijn als de medewerkers in de organisatie voldoende emotionele draagkracht hebben. Medewerkers die zich prettig voelen op hun werk kunnen heel wat tegenslag aan en kunnen dat zelfs labelen als een uitdaging. Maar ook het emotionele welzijn van medewerkers (inclusief managers) wordt bedreigd. De werkdruk is groter geworden; de waardering daarvoor niet altijd. De overheersende onvrede zet ook de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers op scherp. Daardoor bekruipt ons steeds vaker het gevoel dat we moeten werken in plaats van dat we graag willen werken. Het enige dat veel werknemers nog aan hun bedrijf bindt, is dat ze geen alternatieven hebben: de banen in andere organisaties liggen immers ook niet voor het oprapen. We moeten blij zijn dat we tenminste nog een baan hebben! Maar zijn we nog wel zo blij?

Werkplezier draagt bij aan motivatie en indirect aan productiviteit. Dit ligt zwaar onder vuur. Het in deze tijd zo noodzakelijke crisisbeleid dat veel organisaties voeren, heeft een nadelig effect op het emotionele welzijn van de medewerkers in alle lagen van de organisatie. Hoe lang kunnen we dat volhouden? En wat kunnen we doen om onze werktevredenheid op een toelaatbaar peil te houden?

Vergelijk je rijk
We zijn gewend aan een bepaalde manier van werken en aan een zekere luxe en dat is veranderd. Dat we ons ontevreden voelen, komt ook door onze natuurlijke neiging dingen te vergelijken. We vergelijken voortdurend producten, mensen en situaties met elkaar. We vergelijken wat we eerder hadden met wat we zouden willen. Zo ontwikkelen we het liefst doelen die gericht zijn op meer, mooier, sneller en beter. Lukt dat niet, dan geeft dat frustratie. Een atleet kan behoorlijk teleurgesteld zijn als hij onder zijn eigen record loopt, al is hij daarmee toch nog de snelste. Bedrijven willen groeien, niet inkrimpen – ook al weten we op dit moment ook dat die groei helemaal niet zo goed is voor ons klimaat. We willen ons persoonlijke vermogen vergroten ook al hebben we genoeg om van te leven. Het feit dat we met minder middelen aanmoeten, beïnvloedt direct ons gevoel van tevredenheid.

Persoonlijke perceptie
Of we het naar ons zin hebben wordt door verschillende factoren bepaald. Daarbij denken de meeste mensen het eerst aan salaris en arbeidsvoorwaarden, de sfeer binnen het bedrijf en de relatie met collega’s en leidinggevende. Natuurlijk is het verder belangrijk dat een werknemer het werk kan doen dat hij heeft gekozen en waarvoor hij is opgeleid. Hij moet een goede werkplek hebben en zich bezig kunnen houden met voor hem interessante taken. Deze aspecten zijn behoorlijk concreet en goed meetbaar. Toch blijkt juist uit veel psychologische metingen, dat de ervaren werkvreugde meer te maken heeft met persoonlijke perceptie over het werk dan met concrete inhoud en invulling van het werk.

Bij persoonlijke perceptie kunt u denken aan persoonlijke verwachtingen en aannames die mensen hebben over hun werk. Deze kleuren voor een groot deel de uiteindelijke invulling van het werk en beïnvloeden ook de waardering die iemand eruit haalt. Er bestaan ook individuele verschillen als het gaat om werktevredenheid. Sommige mensen hebben het, waar dan ook, snel naar hun zin en raken ongeacht de omstandigheden die zich voordoen niet zo snel van slag. Anderen klagen sneller en zijn voortdurend strijd aan het voeren met hun collega's en managers. Zij uiten veel onvrede en soms vertrekken ze snel uit de organisatie in de hoop dat het op een andere plek beter voor hen is. Maar elders blijkt het niet veel beter te gaan omdat het blijkbaar in hun aard zit om problemen en onvrede naar zich toe te trekken.

Wat vinden anderen?
Misschien hebt u het idee dat het plezier dat u ervaart in uw werk alleen afhankelijk is van uw eigen ervaring. In dat geval vergeet u dat we sociale dieren zijn die zich in de omgang met anderen voortdurend laten beïnvloeden in onze meningsvorming. Vaak gaat dat ongemerkt. Het gemopper binnen een organisatie: ‘oh, wat hebben we het toch slecht hier!’, is uiterst besmettelijk. Als anderen voortdurend refereren naar ‘het management dat zo slecht voor ons zorgt’, nemen we gemakkelijk aan dat dit de waarheid is. Op dat moment kunt u niet meer zien dat u het in werkelijkheid misschien helemaal niet zo slecht hebt als u uw positie vergelijkt met dat van managers in een andere organisatie met dezelfde functie.

Cultuur en tijdsgeest
De persoonlijke perceptie van het werk, en daarmee de werkvreugde van een werknemer, wordt dus gevormd door wat anderen van diens werk vinden. Op dezelfde manier wordt het oordeel van de werknemer gestuurd door diens cultuur en tijdsgeest. In collectivistische culturen zoals in Azië wordt het groepsbelang veel belangrijker gevonden dan de waardering van de individuele werknemer. Werknemers uit een dergelijke cultuur conformeren zich daardoor gemakkelijker aan de vereisten van een veranderd werkklimaat dan werknemers uit Westerse landen. In deze tijd tenminste. Want ook wij in Europa kenden ooit tijden waarin mensen lange dagen maakten, bestaande uit eentonig werk, zonder dat daarover werd geklaagd. We vonden het bijvoorbeeld logisch dat taken en werkzaamheden werden opgesplitst om daarmee de productiviteit te verhogen.



Wat dat betreft is de gangbare beeldvorming veranderd. Hackman en Oldham beschreven dat de taakinhoud belangrijk is voor de motivatie van medewerkers. In 1976 noemden zij zeven kenmerken die bijdragen aan de motivatie en individuele werktevredenheid van medewerkers:

1. Variatie in vaardigheden
De mate waarin het werk vraagt om uiteenlopende persoonlijke kwaliteiten van een medewerker

2. Taakidentiteit
De mate waarin een werknemer een hele taak kan afronden in plaats van een deel daarvan

3. Taakbetekenis
De mate waarin het werk als zinvol wordt ervaren en het bijdraagt aan veranderingen in het leven van anderen

4. Autonomie
De mate waarin de medewerker de vrijheid heeft om te beslissen wat er gedaan moet worden

5. Feedback
De mate waarin de medewerker informatie ontvangt over de effectiviteit van zijn handelen

Samenhang van taken
In deze gedachte zouden de taken van medewerkers niet los van elkaar moeten staan, maar een zinvol geheel moeten vormen om bij te dragen aan motivatie en tevredenheid. Ook hier blijkt het geheel meer dan de som der delen. Zo vroegen Taber en Alliger aan diverse werknemers de verschillende taken binnen hun werk te beoordelen op inhoud en ervaren voldoening. De waardering voor de werktaken apart bleek echter weinig relatie te hebben met het algehele gevoel van werktevredenheid dat de werknemers ervoeren. Taber en Alliger concludeerden dat een werknemer niet alleen de individuele taken binnen zijn werk dient te waarderen, maar dat hij ook een zinvol verband tussen die taken moet ervaren.

Hoewel er steeds minder mensen achter de lopende band staan, is het nog niet altijd zo dat taken die medewerkers uitvoeren een logische samenhang hebben. In veel kantoren komt het nog voor dat één medewerker een aanvraag van een klant ontvangt, een tweede medewerker daar een formulier voor moet invullen, die dat vervolgens doorstuurt naar een derde medewerker die daar goedkeuring aan moet geven. De uitslag wordt tenslotte door een vierde medewerker aan de klant teruggekoppeld. Soms weet niemand waar hij precies mee bezig is of wie waar verantwoordelijk voor is. En daar gaat het nog wel eens mis. Dit veroorzaakt een onaangename ervaring van bureaucratie voor de klant. Dit kan zeker beter.

De zinvolheid van werk
Ook Dan Ariely bevestigt dat werk zinvol moet zijn om bij te dragen aan werkvreugde. Om dit te onderzoeken liet hij proefpersonen tegen betaling robotjes van Lego te bouwen. Zij ontvingen 2 dollar voor het eerste robotje dat zij maakten. Voor elk volgend exemplaar kregen ze steeds 11 cent minder. Ze mochten hiermee doorgaan zo lang ze wilden. Ariely deelde de proefpersonen in in twee groepen. Aan de proefpersonen uit de eerste groep werden genoeg Legoblokjes verstrekt om alle robotjes te kunnen maken. Aan de tweede groep werd maar een beperkte hoeveelheid blokjes verstrekt. Dit was precies voldoende om twee robotjes te kunnen maken. Zodra de proefpersoon met het tweede robotje klaar was, begon de proefleider het eerste exemplaar weer uit elkaar te halen om eventueel een derde te kunnen maken. Het maken van robotjes werd daarmee een zinloze bezigheid. Ondanks de gelijke verdiensten voor het maken van robotjes, hielden de proefpersonen uit de tweede groep er eerder mee op.

Waar moeten we naar toe?
Werktevredenheid heeft te maken met perceptie: wat we van het werk waarnemen en erover geloven. En dat betreft niet per se de feiten, maar onze gedachten daarover. Crisisbeleid kan ons emotioneel welzijn zeker aantasten, als we tenminste daaraan toegeven. Als we steeds herhalen dat alles alleen maar slechter wordt, terwijl we het ooit zo goed hadden, dan gaan we erin geloven. We zullen dan wat we doen niet meer als zinvol ervaren. En daarmee verliezen we ook ons gevoel van plezier, motivatie en controle. Kijk vanaf nu eens anders naar uw werk. Vergelijk uw werk niet met vroeger, maar richt u op de toekomst. Ga een nieuwe uitdaging aan. Zou u solliciteren voor de functie die u op dit moment bekleedt als u deze baan nog niet had?

dinsdag 13 september 2011

Hoe ga je als ondernemer om met verzuim? Gratis whitepaper


Download gratis de whitepaper Eerste hulp bij verzuim verlagen van de MKB servicedesk.

Worstel je weleens met de vraag: hoe ga ik om met een verzuimende werknemer? Of zoek je juist naar een manier om verzuim te voorkomen en zo je verzuimkosten te verlagen? In het whitepaper Eerste hulp bij verzuim verlagen lees je alles over verzuim, inclusief tips van experts.

Hoe is jouw aanpak rondom verzuim? Heb je überhaupt een eenduidige aanpak of 'zie je wel' hoe je met een zieke werknemer omgaat als het eenmaal zover is? Dit laatste blijken heel veel ondernemers te doen, met een flinke kostenpost tot gevolg.



Om je te helpen met de aanpak van verzuim en het verlagen van je verzuimkosten, kun je nu het nieuwe whitepaper 'Eerste hulp bij verzuim verlagen' downloaden, met daarin onder meer de volgende onderdelen:

•Wat is verzuim?
•De top 3 verzuimoorzaken
•Wat kun je doen om verzuim te beperken?
•Welke signalen wijzen op verzuim?
•Hoe krijg ik mijn werknemer snel weer aan het werk?
•Stappenplan re-integratie
•Tips van ondernemers en experts



Onze klanten weten inmiddels dat je door de personeelsgesprekken slim, snel en goed voor te bereiden met Reviews in the Cloud, je veel "grijs" verzuim kunt voorkomen

vrijdag 9 september 2011

Werkgever onderschat dagje ziek van werknemer Kort verzuim goed voor 15% van verzuimkosten

Op MKB Servicedesk las ik dit artikel:
Kortdurend verzuim wordt vaak niet serieus genomen door ondernemers. En dat terwijl het goed is voor 72% van de ziekmeldingen en 15% van de totale verzuimkosten. Bovendien schuilt het gevaar in de herhaling. In de helft van de gevallen leidt kortdurend verzuim binnen vier jaar tot langer durend verzuim. 15% extra dienstverlening op aanpak kort verzuim365/Arboned
Kort verzuim is goed voor 72% van de ziekmeldingen. Werkgevers in Nederland zijn gemiddeld 15% van de totale... méér... Prijs26,- Vanaf prijs per medewerker p/j ex. 19% btw door: Liesbeth Meenink - 8 sep 2011
Dit blijkt uit onderzoek van Rob Hoedeman, verzuimexpert bij 365/ArboNed. Hij heeft een analyse uitgevoerd onder ruim 1 miljoen werknemers. Zijn conclusie: In bijna driekwart van de ziekmeldingen gaat het om kort verzuim, zoals griepjes en ander klein leed. Herhaling is het grootste probleem van kortdurend verzuim. Als werknemers vaak ziek zijn verstoort het de planning en ontregelt het de personele bezetting. Bovendien is het is vaak ziek zijn slecht voor de sfeer en 'besmettelijk'.


Aandacht

Als je werknemers hebt die regelmatig kort uit de roulatie zijn, doe je er goed aan om het met ze te bespreken. Een terugkerend patroon stopt namelijk niet als je er geen aandacht aan besteedt. Door het te bespreken, vergroot je de bevlogenheid van werknemers. En dat is cruciaal om kort frequent verzuim te verlagen en te voorkomen. Bij een gesprek is het belangrijk dat eerst wordt gekeken of het verzuim werkgerelateerd is of een medische achtergrond heeft. Bij kort frequent verzuim kost het werk vaak meer energie dan dat het ze oplevert. Oorzaken zijn bijvoorbeeld een te hoge werkdruk of slecht georganiseerd werk.



Verzuimgesprek voeren, hoe doe je dat?

In de praktijk mondt een verzuimgesprek vaak uit in een discussie of het verzuim wel of niet terecht was. Bespreek liever wat er in het werk verbeterd kan worden. Kan het werk misschien meer aangepast worden op de interesses van de werknemer? Rob Hoedeman: "We weten dat het versterken van energiebronnen de frequentie van verzuim kan verminderen en ook nog de productiviteit verhoogt. Alleen maar aanspreken heeft als ‘bijwerking’ dat werknemers weinig betrokken doorgaan, hun productiviteit laag blijft en in een aantal gevallen ziek doorwerken."

Negen tips om kort frequent verzuim aan te pakken
1.Bespreek het verzuim met een overzicht van de verzuimmeldingen erbij;2.Bespreek dat aanwezigheid en meedoen essentieel is voor het bedrijf;
3.Ga niet in discussie over diagnoses en klachten, toon begrip voor ernstige klachten en problemen en breng dan het gesprek op oplossingen en maak afspraken voor het vervolg;
4.Biedt ruimte voor aangepast doorwerken bij klachten en zoek oplossingen buiten de ziektewet bij privé problemen;
5.Bij frequent verzuim is evaluatie nodig na een afgesproken periode, valkuil is om dit na elke ziekmelding te doen; dit leidt vaak tot een weinig zinvolle discussie over details van de laatste ziekmelding;
6.Verzuimcultuur en werkproblemen (werkdruk, slecht georganiseerd werk) zijn bekende oorzaken van frequent verzuim, check of deze oorzaken spelen en pak ze aan;
7.Bespreek frequent verzuim ook op werkoverleg (oorzaken, aanpak). Spreek je waardering uit als het frequent verzuim daalt;
8.Betrek de arbodienst versneld als medische oorzaken worden geclaimd en je daar geen zicht op hebt;
9.Stuur op bevlogenheid door te focussen op individuele energiebronnen.

en onze eigen 10e tip:
Voorkom (een deel van ) het kort verzuim door je met behulp van Reviews in the Cloud snel, slim en goed voor te bereiden op elk gesprek met je collega's.

dinsdag 6 september 2011

Handige handgebaren tijdens een vergadering

Een tijdje geleden schreef Carla van den Bos van Vergaderendoejezo.nl een artikel over non-verbale communicatie. Dit artikel is een vervolg erop. Nu over hoe je non-verbale communicatie praktisch toepast door middel van handgebaren.

Met simpele handgebaren kan je een vergadering sneller en makkelijker laten verlopen. Handgebaren zijn in één keer duidelijk. Iedereen begrijpt simpele gebaren. Praten is soms helemaal niet nodig. Immers, om een naar maar duidelijk voorbeeld aan te halen: het middelvingergebaar behoeft geen uitleg. Voor vergaderingen zijn er gelukkig andere, makkelijk te gebruiken gebaren bedacht.

Het makkelijkste is als je van te voren afspreekt welke handgebaren gebruikt kunnen worden, ze even laat zien aan iedereen en de betekenis erbij vertelt. Hierdoor ontstaan er geen misverstanden over een gebaar. Besluitvorming in grote(re) groepen gaat makkelijker als je handgebaren invoert.

Een handgebaar is snel te maken en duidelijk. Iedereen kent een paar gebaren, die nu in vergaderingen gebruikt worden zoals vinger opsteken en klappen. Maar er zijn er veel meer, juist bedacht om grote vergaderingen in goede banen te leiden.

Welke gebaren zijn er?
Ik beschrijf hieronder een paar veel gebruikte handgebaren. Het engelstalig plaatje verduidelijkt het. Ik kon op internet geen nederlandstalige plaatje of video vinden.



In het plaatje en de video staan, naast de door mij uitgelegde gebaren, nog wat andere beschreven.
- Hand van beneden naar boven laten gaan: wil je harder praten, ik kan je niet verstaan
- Duim omhoog: ik ben het ermee eens
- Duim omlaag: ik ben het er niet mee eens
- Wapperen met allebei je handen in de lucht: goed idee, ik ben het ermee eens.
- Wijsvinger opsteken: ik wil wat zeggen
- Twee wijsvingers opsteken: ik wil direct reageren
- Met twee wijsvingers een T maken: een technische opmerking over de vergadering
- Twee handen om elkaar heen draaien: het duurt te lang, ga door
- Hand voor gezicht open en dicht doen: ik begrijp het niet



Mijn favoriet is het gebaar 'het duurt te lang, ga door'. Die zag ik trouwens ook bij spelletjes op de tv. Het is vaak moeilijk om dit te zeggen, maar met het gebaar is het duidelijk.

Het gebaar 'ik begrijp het niet' is natuurlijk ook fantastisch en bruikbaar. Ik vond op YouTube een goede uitleg over een paar (vergader)handgebaren.

Hoe pas je dit nu toe in een vergadering?
Natuurlijk moet de voorzitter iets doen met de gebaren, die mensen maken. Er zijn gebaren waar een voorzitter meteen op reageert en gebaren die van meer mensen moeten komen voor een reactie. Zie je dat iemand een gebaar maakt dat hij of zij het niet kan verstaan: vraag meteen om harder te praten. Hetzelfde geldt voor als het niet duidelijk is: vraag meteen diegene wat niet duidelijk is. Het is essentieel dat iedereen alles verstaat en begrijpt wat in een vergadering gezegd wordt. Als meerdere mensen het betoog te lang vinden duren lijkt het me duidelijk dat de voorzitter ingrijpt. Een technische opmerking kan wachten tot iemand uitgepraat is. Een directe reactie heeft voorrang op iemand die iets algemeens over het agendapunt wil zeggen. Een beetje oefenen ermee is belangrijk. Na een tijdje loopt het soepel.

Bij besluitvorming is het handig om met gebaren te peilen wat iedereen van een voorstel vindt. Vraag alleen om duim omhoog, duim omlaag of geen reactie. Als iedereen het een goed voorstel vindt hoef je er immers niet verder over te praten. En als iedereen het een slecht voorstel vindt kan je meteen besluiten om het niet te doen. Zulke korte peilingen zijn goed voor een snel verloop van een vergadering.

Handgebaren zijn dus te gebruiken om een vergadering sneller en duidelijker te laten verlopen. Ik vond het, vooral bij grote groepen, een verademing om met handgebaren te gaan werken. Het scheelt veel overbodig gepraat en levert je naast tijdwinst duidelijkheid en breed gedragen besluiten op.


Reacties zijn welkom op het blog op de vergaderendoenjezo website!

vrijdag 19 augustus 2011

Tips voor meer werkplezier

Werkplezier is afhankelijk van allerlei factoren zoals karakter, opvoeding, werkplek of gevoel voor humor. Het is ook trots zijn op je werk en waardering krijgen voor je inzet. De gelukkigste mensen zijn veelal bevlogen mensen. Wie bevlogen is, vergeet de dingen om zich heen, bruist van de energie en vindt het werk nuttig, inspirerend en uitdagend.

Je kunt zelf veel doen en laten
Ben je wel bezig met wat je echt wilt? Wanneer je vastzit in een baan die niet bij je past, heb je vaak het idee dat er van alles moet. Dat kan komen door perfectionisme of door prestatiedrang. Stel jezelf, elke keer als je zegt of denkt ‘ik moet….’ de vraag: ‘wil ik dit ook?’ Of: ‘Wat zou ik willen?’ Het maakt je bewust van het patroon waar je in zit én je houdt de grote lijnen in de gaten.

Blijf positief
Werk kent nadelen, maar wie helemaal geen werk heeft, is veelal doodongelukkig. Eén om te onthouden. En fantaseer over die droombaan, maar onderneem ook actie. Loop bijvoorbeeld met iemand mee die dat werk doet. Dan zit je er middenin en weet je of het echt de juiste baan voor je zal zijn. Zorg voor een gezonde dosis kantoorhumor. Lachen geeft je energie en is stressverlagend.

Bouw aan een netwerk van collega’s
Mensen zijn het minst gelukkig op het werk, als ze geen goede relaties onderhouden met collega’s. Je hoeft niet iedereen aardig te vinden, maar je moet wel kunnen bouwen en vertrouwen op een grote groep medewerkers. Mik dus op het vergaren van een zo groot en breed mogelijke groep contacten op het werk. Deze groep is jouw back-up als de druk een keer (te) hoog oploopt of als er zaken verkeerd (dreigen te) lopen.

Creëer een gevoel van vrijheid en zelfstandigheid
Veel mensen hebben veel meer vrijheid in hun baan dan ze beseffen. Managers hebben dus niet alleen een verantwoordelijkheid om mensen autonomie op het werk te geven, maar ook om hen te laten zien waar die autonomie al bestaat. Sommige managers vinden misschien dat het hun taak is om hun medewerkers directe aanwijzingen te geven, maar de beste leiders beseffen dat het doelmatiger is om op te treden als coach en supporter.

Ruim je werkplek op
Werken aan een niet opgeruimd bureau levert veel onrust op. Tijdens het werken kom je allerlei zaken tegen waar je misschien ook nog iets mee of wil doen. Ongemerkt wordt je werkplek steeds voller ermee. Het leidt af en vraagt energie. Het haalt de concentratie weg van dat ene waar u op dat moment aan wilt werken. Ruim dus uw werkplek op!

We zijn benieuwd of je dit al doet, of andere wellicht betere, tips voor ons hebt.

woensdag 17 augustus 2011

MKB-bedrijven die meer aandacht bestenden aan HRM scoren financieel beter

Het gaat hierbij om de inzet van een zogeheten 'prestatie-verhogend HRM-systeem‘ die bestaat uit een combinatie van P&O-instrumenten die gericht zijn op o.a. Personeelsontwikkeling, boeien en binden en functioneringsgesprekken gericht op een combinatie van competenties en prestaties.

MKB-bedrijven die meer aandacht besteden aan HRM presteren financieel beter dan hun concurrenten. Het gaat hierbij om de inzet van een zogeheten 'prestatie-verhogend HRM-systeem‘ die bestaat uit een combinatie van P&O-instrumenten die gericht zijn op o.a. personeelsontwikkeling, boeien en binden en functioneringsgesprekken gericht op een combinatie van competenties en prestaties.

Opvallend genoeg is het niet zo dat grotere bedrijven daarin beter scoren: bedrijven met zes tot vijftig werknemers scoren hierin hoger dan kleinere en grotere MKB-bedrijven. (onderzoek winstpotentie MKB door EIM)

Hogere prestaties
Het positieve effect van een prestatieverhogend HRM-systeem wordt ondersteund door de resultaten uit de EIM Monitor Determinanten bedrijfsprestaties MKB. Uit de monitor blijkt dat bedrijven die hoger scoren op de maatstaf voor een prestatieverhogend HRM-systeem, naar eigen zeggen het financieel vaak beter doen dan hun concurrenten. Op de schaal die aangeeft in welke mate het personeelsbeleid van het bedrijf de kenmerken van een prestatieverhogend systeem vertoont, scoort het Nederlandse MKB relatief nog laag. Dit impliceert dat er nog veel ruimte is voor bedrijven om hun HRM-systeem te verbeteren.

Geen prestatiebeloning
De beloning die de werknemers ontvangen is vaak niet direct aan hun prestaties gekoppeld. Slechts 18 procent van de bedrijven in het MKB heeft een formele regeling voor winstdeling, bonussen of een aandelenplan. Dit percentage varieert van 6 procent in de horeca tot ongeveer 25 procent in de zakelijke dienstverlening en 26 procent in de financiële dienstverlening.

Daarnaast blijken de grotere MKB-bedrijven meer aan deze vormen van prestatiebeloning te doen dan de kleinere bedrijven. Ongeveer 15 procent van de bedrijven met minder dan vijf werknemers past een van deze vormen van prestatiebeloning toe, terwijl dit 40 procent is onder bedrijven met vijftig tot honderd werknemers.

Bedrijfsopleiding
Gemiddeld volgt 23 procent van de werknemers een bedrijfsopleiding in het MKB. Binnen de sectoren varieert dit percentage van 18 procent in de sector handel tot 46 procent in de sector financiële diensten. In bedrijven met minder dan vijf werknemers volgt ongeveer 20 procent van de werknemers een bedrijfsopleiding, terwijl dit bij bedrijven met zes tot 25 werknemers ruim 26 procent is.

Taakroulatie
In het MKB blijken werknemers die geen managementfunctie vervullen, veelal niet van taak te wisselen. In ongeveer driekwart van de bedrijven komt taakroulatie helemaal niet voor. Dit is op zich niet zo vreemd. Immers, bij kleinere bedrijven zijn er minder werknemers waarmee men taken kan wisselen. Ook zijn de uit te voeren taken vaak breder gedefinieerd. Verder blijkt dat in meer dan de helft van het MKB-bedrijven alle werknemers wel deelnemen aan werkoverleg.

Ons Reviews inthe Cloud instrument is wellicht de slimste oplossing voor MBK ondernemers.
Klik hier voor meer informatie, of gebruik de QR code.


maandag 8 augustus 2011

Checklist: Beoordelingsgesprek voeren

wwwHet hele artikel vind je op http://www.managersonline.nl/index.php?action=artikel&id=6401
Het voeren van het jaarlijks beoordelingsgesprek met medewerkers is voor bijna elke manager een hoofdpijndossier. Het is een typische taak, die nou eenmaal moet gebeuren. Toch hoeft het het niet al te moeilijk te zijn. Met deze handige checklist zet u het gesprek gestructureerd op en voorkomt u bekende valkuilen.

Het doel van het beoordelingsgesprek is om de medewerker te beoordelen op het functioneren in de afgelopen periode. Het beoordelingsgesprek vindt één keer per jaar plaats op initiatief en uitnodiging van de leidinggevende. In tegenstelling tot het functioneringsgesprek is er geen tweerichtingsverkeer in het gesprek. Behalve dat u als manager terugkijkt op het functioneren van de medewerker in het afgelopen jaar, maakt ue ook afspraken over verbeteringen in het werk, de loopbaanontwikkeling en eventuele gevolgen voor het salaris en andere arbeidsvoorwaarden. Door medewerkers te beoordelen krijgt u goed zicht op de inzetbaarheid, de ontwikkeling van talenten en de kwaliteit van het personeel. U kunt hen bijsturen om beter te presteren. De procedure voor het beoordelingsgesprek moet terug te vinden zijn in het personeelsreglement, inclusief een beoordelingsformulier. Een gedegen voorbereiding en de wijze waarop een beoordelingsgesprek gevoerd wordt bepalen de kwaliteit van het gesprek.

Het bedrijfsdoel
Als organisatie streeft u verschillende doelen na met het beoordelingssysteem. Eén keer per jaar evalueer je medewerkers op zaken als het functioneren en de waarde die de medewerker toevoegt aan het bedrijf. De beoordeling kan positief, neutraal of negatief zijn. Op basis hiervan bepaalt u of de werknemer voldoet aan de eisen en kan blijven functioneren in dezelfde functie of voor een andere functie in aanmerking komt. De uitkomst kan onder meer leiden tot een nieuw takenpakket, een andere houding en wijze van samenwerken en een aanpassing van de productiviteit en de werkomstandigheden. Tot slot van de beoordeling komt de ontwikkeling van de medewerker aan bod en geeft u een oordeel, bepaalt u de functieschaal met het daarbij behorende salaris en de arbeidsvoorwaarden.

De uitnodiging
De medewerker verwacht het beoordelingsgesprek aan het eind van het jaar, of in de periode waarin het bedrijf het gesprek meestal voert. Omdat de medewerker weinig invloed heeft op het beoordelingsgesprek, brengt dat spanning met zich mee. Voorkom overbodige spanning door op tijd informatie te geven. Met deze informatie kan de medewerker zich goed voorbereiden. De eerste stap bij een beoordelingsgesprek is het plannen van een gesprek en het uitnodigen van de medewerker. Stuur de uitnodiging ruim een week van tevoren op. In de uitnodiging vermeldt u het doel van het gesprek, de datum, tijd en locatie. Ook staat erbij wie bij dat gesprek aanwezig zijn. Soms is er een neutrale derde aanwezig. Dat kan iemand van personeelszaken zijn, een collega binnen het team die de dagelijkse aansturing doet of een secretaresse. Stuur een agenda mee met de uitnodiging.

De voorbereiding
Als u de afgelopen periode wilt beoordelen, moet u onder andere taken, rolinvulling, gedrag en prestatie beoordelen. U moet hier goed zicht op hebben. Is dat niet het geval, laat u hier dan goed over informeren. Bestudeer vooraf het gedrag en de samenwerking op de afdeling van medewerkers goed. De functiebeschrijving van de medewerkers is een ander belangrijk instrument. De functie bepaalt de waardering in salaris, maar laat tevens zien welke taken de medewerker vervult. Prestaties worden tegen die taken aangehouden. Neem eerdere afspraken die gemaakt zijn in het laatste functionerings- en beoordelingsgesprek ook mee in de voorbereiding. Loop het beoordelingsformulier door en bepaal op basis van de voorlopige resultaten, welke conclusie uit de beoordeling zal volgen en welke consequenties qua waardering, beloning en arbeidsvoorwaarden daarbij horen.

De onderwerpen van beoordeling
Op werkprestatieniveau is het relevant dat u de werkzaamheden inventariseert en dat u de werknemer beoordeelt op de wijze van functioneren, de werkinhoud, de aanpak en het gedrag. Op ontwikkelingsniveau spelen wensen en aanbevelingen voor opleiding en training een rol, maar ook persoonskenmerken, verbeterpunten en potentiële talenten. Afsluitend geeft u een eindoordeel waarbij u de consequenties voor salaris en andere arbeidsvoorwaarden bespreekt. Tevens maakt u afspraken voor het komende jaar.
Het eindoordeel van het beoordelingsgesprek omvat een aantal opties, namelijk: loopbaanontwikkeling, promotie, overplaatsing of gewoon doorgaan. Gebruik een beoordelingsformulier met de hier genoemde punten als leidraad voor het gesprek.

Het gesprek
Begin met een inleiding en stel de medewerker gerust. Geef een samenvatting uit een eventueel eerder beoordelingsgesprek en loop het beoordelingsformulier door. Ga in op wat goed gaat en wat beter kan en geef daar een concrete onderbouwing bij. In een beoordelingsgesprek beoordeelt u eenzijdig het kwantitatieve en kwalitatieve functioneren van de werknemer, maar geef wel ruimte om te reageren op uitspraken of als iets niet duidelijk overkomt. Geef na elk onderdeel een samenvatting. Houd kritiek zo opbouwend mogelijk. Rond het gesprek af met een algemene samenvatting, inclusief de afspraken. Sluit positief af. Dank de medewerker voor het gesprek. Loopt het gesprek uit de hand, maak dan een vervolgafspraak. Noteer alles wat besproken wordt in het gesprek. Doe dit bij voorkeur op het formulier. Laat het formulier direct of na uitwerking ervan ondertekenen.

De valkuilen
Er bestaan veel standaardfouten die gemaakt worden bij beoordelingen. De meest voorkomende zijn:
•Om de hete brij heen draaien. Zeg direct wat u bedoelt.
•Het Horn-effect: de neiging om een medewerker te negatief te beoordelen door de aanwezigheid van een negatief aspect.
•Het Halo-effect: de neiging om een medewerker te positief te beoordelen door de aanwezigheid van één positief opvallend kenmerk.
•- Vooroordelen. Houd het gesprek objectief, laat eigen normen niet domineren. Ga niet in op uitlatingen van anderen, maar onderzoek zelf hoe de medewerker functioneert.
•Persoonlijke aanval op uw werknemer in plaats van op zijn functioneren.
•Generalisatie.
•Niet concreet worden of geen concrete afspraken maken.
•Incomplete informatie. Vermijd om over onderwerpen te oordelen waar u niet over kunt oordelen. Vraag de input aan degene die dat wel kunnen.
Aandachtspunten voor de toekomst
Beoordelingsgesprekken worden door veel medewerkers (en managers) als een plichtsmatig instrument ingezet en als zodanig (negatief) beleefd. Vaak is weinig of geen inzicht in het functioneren en competenties van de medewerker en worden afspraken niet concreet gemaakt of opgevolgd. Daardoor worden voordelen van beoordelingsgesprekken niet optimaal benut. Als u beoordelingsgesprekken systematisch opzet en uitvoert ontstaat er een strategisch instrument.
Het hele artikel vind je op http://www.managersonline.nl/index.php?action=artikel&id=6401


In de toekomst zullen beoordelingsgesprekken anders moeten worden ingevuld, omdat er steeds meer flexibel en thuis wordt gewerkt. Nieuwe werkvormen vragen om nieuwe instrumenten of een aanpassing van de huidige systemen. Beoordeel daarom ook af en toe het eigen beoordelingssysteem op actualiteit en uitvoering.

NOTE: Het zal duidelijk zijn, dat ons Reviews inthe Cloud systeem klaar is voor die toekomst. Het biedt nu al alles wat je als manager nodig hebt bij de voorbereiding en zorgt er daarnaast voor dat je personeelsdossier up-to-date is.