Personeelsgesprek.nl is een bijzonder handig softwarepakket waarmee managers en personeelszaken veel tijd en werkdruk kunnen besparen bij het voorbereiden van personeelsgesprekken.

woensdag 30 maart 2011

Steeds meer personeel werkt flexibel


Eind vorig jaar werkte ongeveer 35 procent van de werknemers in Nederland flexibel. Dat vergt veerkracht van de hedendaagse ondernemer, maar ook vertrouwen in het personeel. Toch zijn er heel veel voordelen, zowel voor u als ondernemer, als voor uw personeel. Maar hoe moet u beginnen?



Flexibel werken in Nederland houdt vooral in dat werknemers zelf de begin- en eindtijden van het werk kunnen bepalen. Vier op de tien Nederlanders werkt thuis of werkt soms tijdelijk meer of minder. Zorg voor kinderen, beperking van de reistijd en zich ziek voelen zijn de belangrijkste motieven om flexibel te werken. Mannen en vrouwen werken even vaak flexibel en ook naar leeftijd zijn er weinig verschillen (Uit: Het Nieuwe Werken werkt beter, maar nog niet voor iedereen, sync.nl, november 2010).

De feiten
Vorig jaar oktober werden de resultaten bekend gemaakt van de MKB Marktmonitor 2010, geïnitieerd en uitgevoerd door Unique en TNO. Daaruit kwam naar voren dat plaats- en tijdonafhankelijk werken nog in het beginstadium is. Slechts acht procent van de MKB-bedrijven deelt de werktijden zelf in. Bij bijna tweederde van de bedrijven werken de medewerkers altijd op hun vaste werkplek. Slechts bij zeven procent van de bedrijven kan één dag of meerdere dagen per week vanuit huis of andere werkplekken worden gewerkt. De grote bedrijven zijn meer flexibel wat betreft werktijden, terwijl kleinere bedrijven juist weer flexibel in de werkplek zijn (Bron: ANP).

Personeel moet toegevoegde waarde hebben
Het nieuwe werken en het meer combineren van werk en privé heeft natuurlijk alles te maken met het werk zelf en de kijk daarop die aan het veranderen is. Tot voor kort was het vooral belangrijk dat de medewerkers aanwezig waren tussen bepaalde tijden. Maar langzamerhand wordt er steeds meer gelet op de toegevoegde waarde van het personeel; de output. Daarnaast speelt de technologie natuurlijk ook een enorme rol, omdat het inmiddels mogelijk is om bijna overal ter wereld te werken, onafhankelijk van tijd en plaats. Maar wat zijn eigenlijk de voor- en nadelen?

Voordelen van flexibel werken kunnen zijn:

•Minder beroep op de kinderopvang;
•Hogere arbeidsparticipatie;
•Minder files;
•Minder stress;
•Meer betrokken en gemotiveerde medewerkers;
•Kortdurend ziekteverzuim daalt;
•Productiviteit gaat omhoog.
Nadelen:


•Het werk wordt te onregelmatig;
•De scheiding tussen werk en privé vervaagt;
•De thuisomgeving wordt onrustig;
•Langdurend ziekteverzuim kan toenemen;
•Direct contact met collega’s neemt af.

Langdurig ziekteverzuim kan toenemen
Er liggen dus wel een aantal gevaren op de loer bij flexibel werken. Een daarvan is het ziekteverzuim. Het korte verzuim wordt een stuk minder en dat komt omdat werknemers minder vaak een dagje ziek zijn, omdat ze meer vrijheid ervaren. Daarentegen kan juist het langdurig ziekteverzuim toenemen, zegt Guido Heezen, directeur van onderzoeksbureau Effectory op Ondernemenjuistnu.nl (9 juni, 2010).

Heezen: “Medewerkers moeten zelfstandig zien om te gaan met een nieuwe mix van vrijheid en verantwoordelijkheid. Dat kan mis gaan. Bij medewerkers bijvoorbeeld die de vrijheid niet en de verantwoordelijkheid wél nemen. Zij weten dat ze worden beoordeeld op toegevoegde waarde. Ze willen presteren en hebben de middelen om waar dan ook altijd te werken. En daardoor doen ze dat ook. Dit kan een grote bron van toekomstig langdurige uitval betekenen.”

Hoe u flexibel werken kunt invoeren
Ondanks deze bezwaren is flexibel werken niet meer te stuiten. Als een werkgever besluit om het nieuwe werken in een bedrijf in te voeren, gaat dat natuurlijk niet van de een op de andere dag. Het is verstandig om daarover overleg te voeren met het personeel en uiteindelijk het personeel zelf bijvoorbeeld het rooster te laten bepalen. Dat vergt wel vertouwen van de ondernemer in zijn personeel.

Knopen doorhakken
Personeel kan onderling bepalen hoe zo’n rooster kan worden ingedeeld. Uiteraard zullen er altijd tijden en diensten overblijven die minder gewild zijn. Ook daar is personeel voor nodig, omdat er niet volledig naar eigen wens gewerkt kan worden. Maar al het personeel moet wel dezelfde rechten en mogelijkheden hebben. En als ze er echt niet uitkomen is er gelukkig altijd nog de werkgever zelf (en/of manager) die de knoop kan doorhakken.

Flexibel werken bespaart kosten
Zelfroosteren kan goed werken. Zo werken ondernemers in Zweden al jaren met het zelfroosteren, en met succes. Het resultaat is een beduidend lager ziekteverzuim, hogere productiviteit en meer betrokken en gemotiveerde medewerkers. Daarnaast blijkt dat het personeel zelf heel goed in kan schatten wanneer ze nodig is. Soms nog wel beter dan de werkgever, die uiteindelijk met een lagere bezetting toe kan en op de personeelskosten kan besparen (Bron: mkbservicedesk.nl). En welke werkgever wil dat nou niet?

Korte handleiding flexibel werken
Op flexibelwerken.nl staat een korte handleiding hoe een werkgever flexibel werk in kan voeren. Ook daarin wordt gesproken over een meerjarig, soms complex traject. Duidelijk is dat er drie belangrijke gebieden zijn waarop het werk zal veranderen:

•De fysieke omgeving (kantoor, werkplekken en ontmoetingsplekken);
•De ICT-omgeving (digitaal en mobiel werken);
•De mentale omgeving (leidinggeven en samenwerken).

5 Fases
Daarnaast zijn er 5 fases te onderscheiden bij de invoering van flexibel werken:

1.De eerste fase draait om vragen als: aan welke doelstellingen draagt flexibel werken bij? Welke visie heeft het bedrijf op de toekomst van de organisatie? Welke resultaten moeten worden geboekt en wat vraagt dat het personeel?
2.De tweede fase richt zich op het ontwerpen van het concept: hoe ziet flexibel werken er uit binnen het bedrijf en wat zijn daarbij de belangrijkste richtlijnen?
3.In de derde fase gaat het bedrijf daadwerkelijk aan de slag met flexibel werken.
4.De vierde fase gaat om het meten van het gebruik van flexibel werken en de effecten daarvan op de doelstellingen.
5.In de laatste fase kunnen verbeteringen en aanpassingen worden doorgevoerd vanuit de bevindingen in fase vier. Dit is een continu proces omdat werk voortdurend evolueert.
Bittere noodzaak
De hedendaagse werkgever moet zich realiseren dat werknemers zelf steeds meer flexibel willen werken. Dat zal voor grote bedrijven in eerst instantie wellicht eenvoudiger zijn om door te voeren dan voor het midden- en kleinbedrijf. Maar het komt eraan.

Of zoals Martine Chambone, oprichter van E-Coaching Company (een bedrijf dat zich bezig houdt met online coaching voor vrouwen) vorig jaar verklaarde: “Een goede balans tussen werk en privé is vandaag de dag de belangrijkste drijfveer om voor een specifieke baan of werkgever te kiezen. Bedrijven moeten zich realiseren dat een gelukkige medewerker, man of vrouw, de meest efficiënte manier is van het verhogen van de productiviteit. Work-Life Balance moet binnen organisaties breed gedragen worden. Het is meer dan alleen een PR tool, het is bittere noodzaak geworden.”
(gelezen op BusinessCompleet.nl)

dinsdag 29 maart 2011

Toppers leren efficiënt


Dit artikel op Personeelsnet vond ik interessant.

Talent helpt, maar wie de top wil bereiken moet vooral efficiënt lerend naar zijn doel toewerken.

Tienduizend uur trainen zorgt er niet voor dat sporters de top halen. Belangrijker is dat sporters zich voortdurend willen verbeteren en stap voor stap toewerken naar het realiseren van hun doel. Dat schrijft NRC Handelsblad zaterdag in een artikel over wetenschappelijk onderzoek naar topsporters.
‘Doelgericht naar de top’ is de kop boven het interessante NRC-artikel in de wetenschapsbijlage.

Het schriftje van Ruud van Nistelrooy
Dat talent alleen niet voldoende is, illustreert de krant aan de hand van topvoetballer Ruud van Nistelrooy. Er zijn betere voetballers dan Van Nistelrooy, maar door zijn lerende houding wist hij de top te halen. Zo vertelt zijn oud-trainer Foppe de Haan dat de voetballer in een schriftje consequent zijn verbeterpunten bijhield.

Van Nistelrooy is een schoolvoorbeeld van een topsporter die zichzelf niet alleen duidelijke persoonlijke doelen stelt, maar ook achterhaalt wat hij moet bijleren om die doelen dichterbij te brengen, aldus Chris Visscher, hoogleraar jeugdsport in NRC. “Van Nistelrooy was geen supertalent à la Rafael van der Vaart. Maar hij heeft wel alles eruit gehaald.”

Ook beter op school
Langlopend onderzoek van Visscher laat zien dat het vermogen om stap voor stap een leerdoel te bereiken absolute topsporters onderscheidt van de sporters die het net niet halen.
De wetenschapper had al eerder ontdekt dat topsporters het op school “bovengemiddeld goed” doen. De verklaring? “Ze kunnen beter plannen. Ze denken actief na over wat er nodig is om goed te presteren”, aldus Visscher.

10.000 uur-norm
NRC schrijft ook over de 10.000 uur-norm van de psycholoog Anders Ericsson, vooral bekend geworden door de bestseller ‘Outliers’ (vertaald als ‘Uitblinkers’) van Malcolm Gladwell.
Ook Ericsson heeft onderzoek gedaan onder topsporters. Volgens zijn theorie is veel oefenen noodzakelijk (zo’n 10.000 uur) om ergens goed in te worden.

Zo simpel geformuleerd, werkt de 10.000 uur-norm niet, nuanceert Anders Ericsson. Want in de praktijk behalen veel topsporters deze 10.000 uren niet. “De sleutel is dat je meer moet oefenen dan je concurrenten.”

Meer rendement uit trainingen
Overigens gaat het er volgens Ericsson ook om hoe iemand traint: niet routinematig, maar doelgericht.
Zo kunnen topsporters meer rendement uit het oefenen halen dan anderen die dezelfde trainingsuren maken. En met deze nuanceringen past de 10.000 uren-regel van Ericsson weer bij de uitkomsten van het wetenschappelijk onderzoek onder Nederlandse topsporters.

Of in de woorden van de Nederlandse wetenschapper: “Als je een beperkt aantal uren tot je beschikking hebt, dan kun je niet anders dan heel helder doelen stellen en analyseren hoe je die efficiënt kunt bereiken.”


Ikzelf denk dat dit stuk niet alleen opgaat voor sporters en musici, maar zeker ook voor studenten in HBO en WO.

Drielingh heeft een interessante workshop specifiek voor studenten ontwikkeld.
Met de methode, gebaseerd op digitaal mindmappen, slim samenvatten en effectief repeteren en onthouden van de wezenlijke zaken, kunnen ze hun studentenleven blijven leven en toch binnen 4 jaar afstuderen.

Meer informatie over deze unieke methode vind je op de drielingh site.

Wat vind je? interessant?

maandag 28 maart 2011

Persoonlijk Ontwikkelingsplan als relatiecheck


Op de site van Intermediair las ik onderstaand artikel.

Cursussen 'communiceren vanuit je buik' of 'gelukkig worden op je werk': voor zulke fun-to-do-trainingen is in het Persoonlijk Ontwikkelingsplan geen plek meer. De nadruk in het POP ligt nu op het verbeteren van persoonlijke prestaties.


Heel wat afgehannest met POP

Wilt u zich verder ontwikkelen in de huidige functie? Ja, ik wil mij versterken in mijn huidige functie.
Bereidt u zich voor op een andere functie? Zo ja, op welke? Ik wil me ontwikkelen tot senior beleidsmedewerker, het liefst op een heel ander beleidsterrein, bijvoorbeeld energiebeleid.
Wat zijn uw loopbaanwensen op de langere termijn? Voor de langere termijn nog geen plannen.
Wat zijn de aanwezige talenten en kennis? Analyseren en omgevingssensitiviteit zijn duidelijk mijn sterke kanten.
Op communiceren, overtuigen en visie scoor ik lager dan gewenst. Welke talenten en kennis wilt u verder ontwikkelen? Met welk concreet doel? Ik richt mijn aandacht voorlopig op communiceren en overtuigen.
Ontwikkeling van visie pak ik dit jaar nog niet op.
Afspraken
Op de competentievisie komen we volgend jaar terug. Mijn competenties communiceren en overtuigen wil ik ook aanscherpen door lid te worden van een debatteerclub.

Zo ziet (een deel van) het Persoonlijk Ontwikkelingsplan van Jacco van der Pol eruit, de fictieve beleidsmedewerker die op de site van het ministerie van Economische Zaken laat zien hoe je een POP maakt. Want hoewel ruim twee miljoen werknemers inmiddels een POP moeten schrijven, 'wordt er nog heel wat af gehannest met het persoonlijk ontwikkelingsplan', aldus Martien Habraken, senior trainer bij GITP en een van de schrijvers van het onlangs verschenen boek Professioneel werken met POP . 'Het POP-gesprek is dan vaak een soort functioneringsgesprek met aan het eind de obligate vraag: oh ja, en wat zijn je plannen voor de toekomst?'

Op het werk van Annelies de Boer, senior analist op het laboratorium voor klinische chemie, hematologie en immunologie van het Medisch Centrum Alkmaar, is de POP geïntegreerd in het jaarlijkse resultaat- en ontwikkelingsgesprek. 'We maken dan eigenlijk vooral afspraken over welke bij- en nascholingscursussen we kunnen volgen. Wij hebben het gelukkig niet over allerlei competenties die je zou kunnen ontwikkelen. Of over vragen als: waar wil je over vijf jaar zijn? Ik moet er niet aan denken dat ik daar ieder jaar over zou moeten nadenken. Dat past ook helemaal niet bij ons vak.'

Wel biedt het ziekenhuis volgens De Boers leidinggevende Margreet Schoorl naast de vakinhoudelijke trainingen algemenere cursussen aan zoals 'omgaan met piekbelastingen' of 'hoe ga je om met roddelen'. 'Tijdens het resultaat- en ontwikkelingsgesprek komt naar boven of iemand daar behoefte aan heeft. Maar andere trainingen die buiten het vakgebied liggen, komen eigenlijk niet voor.'

Permanent ontwikkelen noodzakelijk
De populariteit van het POP-gesprek begon halverwege de jaren negentig, op het moment dat de economie ging aantrekken. Het standaard levensfasemodel van 'eerst leren, dan werken en vervolgens rusten', dat paste in het industriële tijdperk, voldeed niet meer. Een kenniseconomie vraagt om mensen die zich permanent ontwikkelen en scholen, en die een zekere wendbaarheid hebben. Functies komen op en verdwijnen weer en scholing verhoogt de flexibiliteit. Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan sluit daarop aan: het is een plan waarin staat hoe iemand zich op korte termijn wil ontwikkelen in zijn huidige functie en op lange termijn in een toekomstige functie.

P&O'ers zijn volgens Martien Habraken dan ook doorgaans enthousiast over het POP-gesprek, maar managers en werknemers staan niet altijd te trappelen om het in te voeren. 'Die denken: krijgen we er weer een gesprek bij. Zij vinden het functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek wel genoeg.'

Bij een functioneringsgesprek ligt de nadruk echter op het functioneren van de werknemer in zijn huidige functie. De leidinggevende en de werknemer bevestigen of stellen afspraken bij over functie, taken en opleiding. Een beoordelingsgesprek kijkt terug en geeft een oordeel over de behaalde doelen en de manier waarop de werknemer die heeft bereikt. Het POP-gesprek wordt door velen gezien als een overblijfsel uit de hoogtijdagen van de economie, toen werkgevers nog alles uit de kast moesten trekken om hun personeel binnen te houden. Maar dat is veranderd, zegt Habraken.

Verbeteren persoonlijke prestaties
'Natuurlijk werd het een paar jaar geleden door werknemers gebruikt om allerlei fun-to-do -cursussen te bedingen. Maar inmiddels ligt de nadruk niet meer op persoonlijke groei, maar meer op het verbeteren van persoonlijke prestaties. Werkgevers kunnen POP nu gebruiken om hun werknemers te sturen. Er zijn bijvoorbeeld een heleboel semi-overheidsinstellingen die ten tijde van economische bloei geen vinger hoefden uit te steken om opdrachten binnen te krijgen. Nu moeten ze de boer op. Maar ze merken dat hun personeel helemaal niet gewend is om aan acquisitie te doen of om commercieel te werken. Via het POP kunnen ze afspraken maken met hun medewerkers om die competenties te verbeteren.'

'Vreselijk! Afschuwelijk!', vindt Remco Hafkamp die ontwikkeling. Als trainer bij het bureau Werken met plezier begeleidt hij werknemers bij het schrijven van een POP. 'Een POP moet losstaan van het bedrijf. Het is een persoonlijk plan. Het gaat over wat jij kunt en wilt, waar je goed in bent, wat je wilt verbeteren en wat niet. Als je het acquisitietalent van een hele afdeling wilt opkrikken, ga je eraan voorbij dat niet iedereen de competenties daarvoor heeft. En als iemand die niet heeft, wordt hij er doodongelukkig van als hij dat soort trucjes moet leren. Een POP die niet persoonlijk is, is een persoonlijk plan voor een burn-out.' Bovendien vindt hij dat het op deze manier een contract wordt in plaats van een plan. 'Je kunt iemand niet afrekenen op een ontwikkeling die hij wil doormaken. Je weet toch helemaal niet of iemand er komt? De werkgever moet het risico gewoon nemen. Dat is ondernemen.'

Wel moet hij toegeven dat werknemers in deze tijd van ontslagen en reorganisaties eerder geneigd zullen zijn om in hun POP rekening te houden met de wensen van de werkgever. 'Al is het overdreven om te zeggen dat mensen in slechte tijden bang zullen zijn om hun zwakke punten kenbaar te maken omdat ze bang zijn dat die anders tegen hen worden gebruikt.'

Eerlijk zijn over richting loopbaan
Een werkgever heeft liever iemand die zijn eigen gebreken ziet en er iets aan wil doen, dan iemand die daar een blinde vlek voor heeft. En zo heeft een werkgever ook liever een werknemer die eerlijk is over welke richting hij met zijn loopbaan nastreeft. 'Het is absoluut niet erg als jouw plannen niet direct overeenstemmen met die van de leidinggevende', aldus trainer Hafkamp. 'Het gaat er in eerste instantie om dat je elkaar recht in de ogen kunt kijken en eerlijk kunt zijn over de verwachtingen die je van elkaar hebt', vindt ook trainer/auteur Habraken.

'Soms kom je met onderhandelen toch op een punt waarmee beiden tevreden zijn. Soms liggen de standpunten zó ver uit elkaar, dat je je moet afvragen: moeten we nog bij elkaar blijven? Het is net een huwelijk. In een relatie moet je ook jaarlijkse relatiechecks doen: kijken of je nog een beetje op dezelfde golflengte zit.' Het is wel verstandig om enigszins rekening te houden met de situatie waarin het bedrijf zich bevindt. 'Als het erg onrustig is en er lijken reorganisaties op komst te zijn, dan zou ik als werknemer ook niet het achterste van mijn tong laten zien. Als je je eigenlijk een heel andere kant op wilt ontwikkelen, maar je baan niet kwijt wilt, houd je je een beetje op de vlakte tot de rust is weergekeerd. Dat kun je best een tijdje volhouden.'

Als jaarlijkse relatiecheck noemt Habraken het POP-gesprek in principe zinvol voor íedere werknemer. Hafkamp vindt het meer iets voor mensen die 'in beweging' zijn: 'Moet je een secretaresse die al jaren dezelfde "lekkere baan" heeft "met vaste werktijden van negen tot vijf" ieder jaar lastigvallen met een POP-gesprek?' POP is volgens hem meer iets voor mensen die óf grote carrièrestappen maken, óf niet tevreden zijn met hun baan. Met hoog- of laagopgeleid heeft dat niets van doen.

Annelies de Boer, die al zeventien jaar werkzaam is in het Medisch Centrum Alkmaar, is blij dat ze niet ieder jaar hoeft te brainstormen over wie ze is en wat ze wil worden 'later als ik groot ben'. 'We hebben steeds nieuwe apparaten en technieken waarmee we moeten leren werken. Het kost al genoeg moeite om de tijd te vinden je daarin bij te scholen. Wij ontwikkelen ons in de breedte en maken niet zozeer carrière omhoog.' Ze wil gewoon haar vak uitoefenen. Ik heb helemaal geen interesse in iets heel anders. Dat soort Persoonlijke Ontwikkelingsplannen lijkt me meer iets voor mensen die niet tevreden zijn met hun werk. Mensen die er behoefte aan hebben, komen er zelf wel mee. Daarvoor hoef je niet jaarlijks de hele afdeling zo'n gesprek te laten voeren.'

dinsdag 1 maart 2011

De Flexibele kern komt eraan - Personeelsblog

Ik las in personeelsblog onderstaand artikel:



Veel bedrijven maken gebruik van een flexibele schil met tijdelijke werknemers die in tijden van piek en ziek het personeelstekort moeten opvangen. Maar met snelle groei van het aantal goed opgeleide zelfstandige professionals zal ook de kern van bedrijven flexibel worden.
Deze verwachting spreekt ABN AMRO uit in een nieuw sectorrapport.
In het nieuwe ‘human capital’-sectorrapport ‘Van interim manager naar interim professional’ gaat ABN AMRO uitgebreid in op de dynamiek van flexibel werken.

Tweedeling op arbeidsmarkt
Zo signaleert ABN AMRO een tweedeling op de Nederlandse arbeidsmarkt. Opvallend genoeg gaat het hierbij om twee groepen flexibele werknemers: aan de ene kant uitzendkrachten die ‘veroordeeld’ zijn tot een flexibel contract en die moeilijk aan een vaste baan komen, en andere kant goed opgeleide zelfstandige professionals, specialisten die juist géén vaste baan willen.

Specialisten met specifieke vakkennis
ABN AMRO ziet ook bij werkgevers een vergelijkbare tweedeling. Zo zijn er “procesbedrijven” die voornamelijk op zoek zijn naar “generieke en daardoor makkelijker inwisselbare flexkrachten om in hun piek- en ziekbehoeftes te voorzien”. Daar tegenover staan kennisintensieve organisaties die juist behoefte hebben aan specialisten met specifieke vakkennis en ervaring die ze zelf niet in huis hebben.

En juist deze groep professionals heeft er zelf steeds minder belang bij om zich vast aan een organisatie te binden. Juist het projectmatig werken bij verschillende opdrachtgevers geeft deze specialisten volgens ABN AMRO “een steile leercurve en actuele marktkennis”.

Werken op projectbasis
Om toch gebruik te kunnen maken van deze zelfstandige professionals gaan bedrijven op een andere manier werken, verwacht Han Mesters, sector banker bij ABN AMRO.
“Bedrijven gaan steeds meer in kleinere cellen opereren. Ze werken op projectbasis, net als bij een film. Mensen van binnen en buiten de organisatie worden aangetrokken en gaan weer uit elkaar als het project is afgesloten. Sterke kennisorganisaties als ASML lopen hierin voorop.”

Externen in hart van bedrijf
Voor veel bedrijven betekent dit een grote mentaliteitsverandering. Zij moeten immers externen toelaten in het hart van hun organisatie. “Ze krijgen dus als het ware een flexibele kern”, aldus Mesters.
“Een andere uitdaging voor organisaties gaat zijn om zichzelf te bedwingen om externe specialisten een vast contract te bieden. Hun meerwaarde zit immers in de up-to-date kennis die ze bezitten door jobroulatie.”

Concurrentievoordeel verwatert
Het ABN AMRO-sectorrapport maakt duidelijk dat bedrijven met een flexibele kern tijdelijk belangrijke expertise in huis kunnen halen die met eigen werknemers moeilijker is op te bouwen.

Minder aandacht besteedt het rapport aan de nadelen van een flexibele kern, zoals het concurrentievoordeel dat snel dreigt te verwateren. Want met de kennis en ervaring die de zelfstandige professional in het bedrijf heeft opgedaan, kan hij immers later weer concurrenten wijzer maken.

En, wat denken jullie? Of ben je al onderdeel van die flexibele kern?