Personeelsgesprek.nl is een bijzonder handig softwarepakket waarmee managers en personeelszaken veel tijd en werkdruk kunnen besparen bij het voorbereiden van personeelsgesprekken.

maandag 30 juli 2012

HR heeft positieve impact op de winstcijfers van bedrijven

Talentmanagement toont aantoonbaar tot meer winst
- Er blijkt vanuit HR steeds meer vraag om de inspanningen op het vlak van talentmanagement te correleren met een meetbare bedrijfsimpact. Dat komt naar voren uit het zesde jaarlijkse Business Outcomes Study Report van SHL, waarin dieper wordt ingegaan op de manieren waarop bedrijven hun personeelsgegevens gebruiken om beter onderbouwde bedrijfsbeslissingen te nemen.

Nu de concurrentie in onze herstellende economie opnieuw toeneemt, willen steeds meer bedrijven wereldwijd toegang tot alomvattende People Intelligence-gegevens, om een strategisch voordeel te halen ten opzichte van hun concurrenten via betere verkoopcijfers, lagere bedrijfskosten en verbeteringen op het vlak van algemene productiviteit. Hier volgen enkele specifieke resultaten:
• Een toename in de verkoop van 780.000 euro per verkoper bij een grote autohandelaar. Uit de studie bleek ook dat diezelfde werknemers drie keer zoveel kans maakten op een beoordeling als topverkoper.
• Een productiviteitstoename van 41 procent bij de medewerkers van een callcenter
• Besparingen van meer dan 2,5 miljoen euro bij een verzekeringsmaatschappij dankzij lagere verloop- en afwezigheidscijfers van het personeel
• Een verviervoudiging van de verkoopcijfers bij een kleinhandel waar de leidinggevende managers werden geëvalueerd als medewerkers met een "hoog potentieel"
• 41 procent toename in efficiency, 31 procent meer inkomsten en 22 procent lager personeelsverloop bij een outsourcer van klantenservices

Talent Analytics
"Alles wat we doen, draait rond personeel. Het is dan ook essentieel dat we het verband tussen de talentbeslissingen en bedrijfsresultaten in detail onderzoeken", verklaarde David Leigh, CEO van SHL. "Hoe bedrijven vandaag de dag gebruikmaken van hun People Intelligence, bepaalt niet alleen in hoeverre ze succesvol zijn, maar ook of ze al dan niet kunnen concurreren op welke markt dan ook." Het rapport voor 2012 benadrukte ook de toenemende vraag naar Talent Analytics: bedrijven willen immers bepalen hoe hun personeelsbestand scoort binnen het concurrentielandschap van hun sector of geografisch gebied. Talent Analytics biedt antwoorden op enkele van de belangrijkste vragen waarmee bedrijven tegenwoordig worden geconfronteerd, zoals hoe goed ze talent kunnen aantrekken en behouden, de kracht van hun leidinggevend talent, en hoe talentprogramma's nog doeltreffender en efficiënter gemaakt kunnen worden.



maandag 23 juli 2012

Top 10 fouten van een slechte baas

Hoe herken je slechte managers en wat doen zij eigenlijk fout? Om antwoord te krijgen op die vragen, bestudeerden Jack Zenger en Joseph Folkman meer dan 11.000 leidinggevenden. En dan in het bijzonder: de tien procent van hen die het slechtst presteert. Ze vergeleken hun fouten met die van topmanagers die werden ontslagen bij grote Amerikaanse bedrijven. Daaruit stelden ze een top 10 samen van de meest voorkomende gebreken van slechte leiders.

• Te weinig energie en enthousiasme
• Slecht beoordelingsvermogen
• Geen sociale vaardigheden

Slechte managers…

1) Hebben te weinig energie en enthousiasme
Slechte leiders zien nieuwe initiatieven als een last, bieden zich zelden aan en zijn bang overweldigd te worden.

2) Accepteren hun eigen middelmatige prestaties
Ze overdrijven hoe moeilijk het is om doelen te halen om sterker over te komen als ze die halen.

3) Ontbreekt het aan heldere visie en richting
Slechte leiders vinden dat ze alleen maar taken hoeven uit te voeren.

4) Hebben een slecht beoordelingsvermogen
Ze nemen beslissingen waarvan collega’s en ondergeschikten denken dat het niet de beste zijn.

5) Werken niet samen
Ze mijden collega’s, stellen zich onafhankelijk op en zien andere leiders als concurrenten.

6) Houden zich niet aan regels die ze aan anderen opleggen
Ze stellen gedragsregels en prestatiedoelen om zich daar vervolgens zelf niets van aan te trekken.

7) Weigeren nieuwe ideeën
Goede ideeën van collega’s en ondergeschikten worden afgewezen.

8) Leren niet van hun fouten
Ze verbergen hun fouten in plaats van er van te leren. Daardoor worden tegenslagen niet gebruikt om zaken te verbeteren.

9) Ontbreekt het aan sociale vaardigheden
Ze geven zelden complimenten. In plaats daarvan pesten ze hun ondergeschikten en hebben ze geen tijd als die ze nodig hebben.

10) Zijn niet in staat om andere mensen te ontwikkelen
Zij richten zich op zichzelf en falen in het ontwikkelen van ondergeschikten, waardoor mensen afhaken.

Bron: Businesscompleet.nl = Jack Zenger en Joseph Folkman zijn CEO en President van Zenger/Folkman, een consultancy in leiderschapsontwikkeling. Ze publiceerden hun onderzoek in de Harvard Business Review.

NB. Op de punten 4, 9 en 10 kan een manager veel beter scoren als hij HRM-Reviews in the Cloud gebruikt. Zie waarom hier:

Hoe krijgen én houden we goed personeel?

Bron: Asha Kalijan, Managersonline.nl

"In ons bedrijf willen we het personeel aanzetten tot continue betere performance. We werken internationaal, hebben goed personeel, maar om de toekomst wat zorgelozer in te gaan, zeker gezien de marktontwikkelingen, moeten ze wat vooruitstrevender worden. We willen goede medewerkers behouden en aantrekken. Hoe doen we dat?"

Arbeidsmarktontwikkelingen, mobiliteit en organisatiebelang
In algemene termen kun je goed investeren in het stimuleren van carrièrekansen, als je er maar rekening mee houdt wat werkelijk aantrekkelijk is voor het personeel, de arbeidsmarktontwikkelingen in de gaten houdt inclusief de mate van mobiliteit van personeel daarbij, en de lange termijn belangen van de organisatie niet uit het oog verliest.

Onderzoek
Afhankelijk van de grootte van jullie organisatie, kun je een eigen onderzoek starten in jullie sector naar de bewegingen en voorspellingen op de arbeidsmarkt. Zowel landelijk, als internationaal. De economische ontwikkelingen spelen daarin vanzelf een grote rol, alsmede demografische ontwikkelingen als vergrijzing, ontgroening, concurrentie (grote spelers in jullie sector, opkomende economieën) etcetera. Raadpleeg recente onderzoeken die al gedaan zijn. En onderzoek ook de ‘medewerkerstevredenheid en -verwachtingen’.

Wensen en eisen personeel
De wens om carrièrekansen te bieden is één ding. Dat vorm geven is een heuse taak. Neem de bewegingen op de arbeidsmarkt en de uitkomsten van medewerkerstevredenheid mee in jullie beleid. Categoriseer personeelsleden in opleiding, leeftijd, gezinssamenstelling en functie. En pas dan de arbeidsvoorwaarden daarop aan. Denk aan instroom, uitstroom en de latere pensioenleeftijd. En let er op dat hoogopgeleide mensen, zeker de high performers, niet per se een hoog salaris als eerste wens hebben bij carrièrekansen, maar wel naar behoren betaald willen hebben. Mensen willen waarde toevoegen aan een bedrijf en aan hun leven. De trend van persoonlijke ontwikkeling zet door.

Wensen en eisen organisatie
Ik kan me voorstellen dat jullie goed personeel niet willen laten vertrekken en talenten willen aantrekken. Het bieden van de juiste carrièrekansen werkt dan. Die kansen moeten echter goed aansluiten bij de toekomstige ontwikkelingen van het bedrijf en de markt. Waar willen jullie naar toe komende jaren, wat is de marktvoorspelling cq –beweging en wat is daarvoor nodig als je denkt aan human capital? Die combinatie bepaalt de keuze die jullie maken in het bieden van de soort carrièrekansen.

Vormen carrièrekansen aanbod
Waarschijnlijk doen jullie al veel aan het stimuleren van carrières. Neem de onderstaande opsomming door, zet die naast jullie onderzoek en maak een plan.

• Het bieden van groei, kennis en vaardigheden in de vorm van opleidingen en coaching
• Flexibiliteit in werktijden
• Sabatical
• Promotie, job rotation
• Laptop, auto, fiets en smartphone van de zaak
• Extra financiële bijdragen aan pensioen, ziektekosten, onkosten/- reisvergoeding
• Kinderopvang of tegemoetkoming daarin
• Bedrijfsfitness & body & mind faciliteiten als (stoel)masseur, bedrijfsyoga etcetera.

Denk ook aan zaken als de manier van leidinggeven, het motiveren en inspireren om personeel betrokken te houden, manieren van werken zoals duurzaam werken, waardoor bedrijfstrots wordt gecreëerd, goede faciliteiten en gebalanceerde werkdruk en het bieden van uitdagend werk met invloed.

dinsdag 17 juli 2012

Misbruik met arbeidscontract afgestraft

Als werkgever kunt u ervoor kiezen voor om na een derde arbeidscontract een periode van drie maanden in te lassen waarin uw werknemer niet in dienst is. Na deze periode kan namelijk een nieuw tijdelijk contract worden aangeboden, zonder dat dit automatisch een contract voor onbepaalde tijd wordt. Pas hier wel mee op! Misbruik wordt afgestraft door de rechter.

• Vierde contract is voor onbepaalde tijd
• Pauze inlassen van drie maanden mag in principe
• Constructie om keuze uit de weg te gaan mag niet


Ontstaan van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd
De regels met betrekking tot het ontstaan van een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd zijn als volgt:

- Als het min of meer dezelfde werkzaamheden betreft, kunt u slechts drie keer een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd met uw werknemer aangaan. Als u na afloop van het derde contract nog een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd aangaat, dan wordt deze vierde arbeidsovereenkomst van rechtswege omgezet in een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

- Daarnaast ontstaat een arbeidsovereenkomst van onbepaalde tijd als de arbeidsovereenkomsten voor bepaalde tijd elkaar met tussenpozen van minder dan 3 maanden hebben opgevolgd en een periode van 36 maanden (inclusief de eventuele tussenpozen) hebben overschreden. Vanaf de dag waarop de periode van 36 maanden wordt overschreden, ontstaat een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd.

Pauze van 3 maanden na derde contract
In 2007 oordeelde de Hoge Raad dat het afspreken van herindiensttreding na een tussenpoos van drie maanden na het derde contract in principe geen ontduiking van bovenstaande regels hoeft op te leveren.

Dit kan anders zijn wanneer er sprake is van een schijnhandeling. Recent heeft de kantonrechter in Amsterdam geoordeeld dat een werkgever niet juist handelde, omdat hij een contract voor onbepaalde tijd wilde voorkomen door op een ongeoorloofde wijze een pauze in te lassen van drie maanden.

In deze zaak wilde de werkgever geen vierde contract aanbieden, omdat er dan een contract voor onbepaalde tijd zou ontstaan. Daarom stelde de werkgever voor dat de werknemer voor een periode van drie maanden uit dienst zou gaan. In die periode zou de werknemer dan een WW-uitkering aanvragen. De werkgever zou het inkomensverlies in die periode – bestaande uit het verschil tussen het gebruikelijke salaris en de WW-uitkering – vergoeden in de vorm van een hoger salaris. Zonder dat de werkgever het wist heeft de werknemer het gesprek waarin dit voorstel werd gedaan opgenomen. De werknemer accepteerde het voorstel niet, waarna de werkgever hem liet weten dat de arbeidsovereenkomst (door verloop van bepaalde tijd) was geëindigd. De werknemer ging vervolgens naar de rechter en stelde dat er sprake was van een contract voor onbepaalde tijd. De werkgever had volgens de werknemers op een ongeoorloofde wijze de regels proberen te ontduiken.

Oordeel kantonrechter
De kantonrechter stelt dat er geen sprake was van disfunctioneren van de werknemer. De werkgever had zichzelf willen beschermen tegen de risico’s van arbeidsongeschiktheid omdat de werknemer een tijd ziek was geweest. Volgens de kantonrechter had de werkgever na afloop van het derde contract een duidelijke keuze moeten maken: of er wordt een contract voor onbepaalde tijd aangegaan, of het dienstverband eindigt van rechtswege. Met het aanbod wat hij deed aan de werknemer probeerde hij die keuze uit de weg te gaan. Op grond van al deze omstandigheden is de kantonrechter van mening dat de werkgever onredelijk handelde en dus gebonden is aan de verplichtingen uit een dienstverband voor onbepaalde duur.

Conclusie
U kunt in principe een pauze inlassen van drie maanden en dan een nieuw tijdelijk contract aanbieden, maar maak dan wel een duidelijke keuze en probeer niet een constructie aan te bieden die er blijk van geeft dat u de regels probeert te ontduiken.

bron: Lieke van der Heide | Advocaat BusinessCompleet.nl

maandag 16 juli 2012

De kracht van een dominante, harde managementstijl


Bron: Fred Akkerma | managersonline.nl


In Nederland wordt in managementopleidingen veel nadruk gelegd op ‘softe’ eigenschappen zoals inlevingsvermogen, enthousiasme, teamgeest, luisteren en ondersteuning geven. Dat past ook bij de Nederlandse cultuur. Maar er is een kentering gaande. Een dominante, 'harde' managementstijl is effectiever dan vaak gedacht wordt.

De ‘softe’, Nederlandse managementtraditie past in de Nederlandse cultuur die volgens de typeringen van organisatiepsycholoog Geert Hofstede overwegend feminien en mondig (korte afstand tot de macht) is. Als Nederlandse werknemers wordt gevraagd naar wat voor eigenschappen ze belangrijk vinden in een manager, komen steevast termen als ‘begeleiding’, ‘luisterend vermogen’, ‘aandacht’ en ‘waardering’ naar boven. Toch is het maar de vraag of deze stijl van leidinggeven effectief is.

Hard = effectief
In de praktijk blijken het de leiders te zijn, die niet bang zijn hard op te treden die de meeste resultaten behalen én het meest gewaardeerd worden door hun personeel, zo bleek uit uit onderzoek van het UK Institute of Leadership & Management onder 1.500 managers. Eigenschappen als goed samen kunnen werken en mensgericht zijn, worden weliswaar beschouwd als goed, maar als puntje bij paaltje komt is een beetje hardheid veel effectiever. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat de meeste managers een harde leider die vastbesloten is resultaten neer te zetten de voorkeur geven boven een ‘aardig’ iemand die geïnteresseerd is in zijn personeel maar minder bereikt. Eigenschappen als ‘veeleisend zijn’ en ‘doorzettingsvermogen’ worden uiteindelijk belangrijker gevonden dan bijvoorbeeld ‘communicatieve vaardigheden’ of ‘enthousiasme’. Onderzoek van Hay Group geeft ook aan dat managers vooral niet aardig gevonden moeten willen worden. Een manager moet geen band met zijn team willen opbouwen, want daarvan gaan de teamprestaties omlaag, aldus Hay.

Intimideren
Sterker nog: een baas mag best een hork zijn. Er zijn zelfs aanwijzingen dat personeel harder werkt bij een ronduit intimiderende managementstijl. Dat ontdekte onderzoeker Roderick Kramer min of meer bij toeval. Hij was juist op zoek naar de psychologische schade bij mensen met intimiderende bazen. Tot zijn verrassing was de uitkomst dat medewerkers juist genoten van streng management. Ze gaan er harder van werken.

Nederland
Er valt dus veel voor te zeggen om een wat hardere, meer afstandelijke en dominante stijl te hanteren dan we in Nederland gewend zijn, want hoewel bovenstaande onderzoeken betrekking hebben op het Verenigd Koninkrijk en de VS, zijn er in Nederland vergelijkbare signalen. Uit het ‘Grote Leiderschapsonderzoek’ van Intermediair en de Rijks Universiteit Groningen bleek drie jaar geleden bijvoorbeeld dat medewerkers graag óf een warme en gevoelige baas hebben óf een dominante, krachtige baas. En –overigens- nog liever een baas die beide eigenschappen in zich verenigt.

Importeren
De meer dominante leiderschapsstijl is in opkomst in Nederland. Voor een deel importeren we deze stijl. 60 procent van de AEX-fondsen (zoals ING, Hagemeyer en Reed Elsevier) wordt inmiddels geleid door een topmanager uit landen met een meer masculiene managementcultuur, zoals de VS en België. Dat heeft direct gevolgen voor typisch Nederlandse ‘waarden’. Op een debatbijeenkomst bevestigde Hagemeyer-topman Rudi de Becker (een Belg) bijvoorbeeld dat hij weinig op heeft met de Nederlandse overlegcultuur. "Bij Hagemeyer heb ik bijvoorbeeld gelijk uit de statuten laten schrappen dat beslissingen in de Raad van Bestuur met meerderheid van stemmen moeten worden genomen," aldus de Vlaming tijdens een debatbijeenkomst van de Belgian Business Club.

Gedwongen
Voor een ander deel worden Nederlandse managers (gelukkig) ook gedwongen zich harder op te stellen, bijvoorbeeld als gevolg van nieuwe wetgeving. Meldde een medewerker zich tien jaar geleden ziek, dan werd de manager geacht vooral warme aandacht te hebben, een beterschapskaartje te sturen en na verloop van tijd even langs te gaan. Aandringen op een snel herstel was ‘not done’. Als gevolg van de Wet Poortwachter wordt een werkgever nu geacht een werknemer zo snel mogelijk weer aan het werk te krijgen. Dat klinkt ‘hard’, maar blijkt juist uiterst goed te werken. Hard = effectief.

Dus managers, de knoet erover! Het werkt.

woensdag 11 juli 2012

Risico bij inschakelen uitzendkracht

Bron: Businesscompleet.nl

U loopt een risico als u (regelmatig) arbeidskrachten inleent van een uitzendbureau. De Belastingdienst kan u namelijk aansprakelijk stellen als het uitzendbureau de verplichte loonheffingen en omzetbelasting niet betaalt. Onder bepaalde voorwaarden kunt u zich daarvan vrijwaren.

• Wijziging inlenersaansprakelijkheid
• Beperken aansprakelijkheid door storten G-rekening
• Voorwaarden voor beroep op ‘disculpatie regeling’

De fiscus bereikte onlangs een akkoord met de uitzendbranche over een wijziging van de inleners-aansprakelijkheid vanaf 1 juli 2012.

G-rekening
De financiële gevolgen van een aansprakelijkstelling kunt u beperken door een deel van het factuur-bedrag te storten op de G-rekening van de uitlener. Ondanks die storting kan de fiscus u toch aan-sprakelijk stellen. Dit is het geval als achteraf blijkt dat het uitzendbureau meer loonheffingen of om-zetbelasting verschuldigd is dan het bedrag dat u op zijn G-rekening heeft gestort. Op basis van de gewijzigde voorwaarden kunt u een beroep doen op de zogenoemde 'disculpatie regeling' inleners-aansprakelijkheid. Als inlener wordt u dan niet aansprakelijk gesteld.

Voorwaarden
De Belastingdienst laat weten dat daarvoor de volgende voorwaarden van toepassing zijn:
1. De uitzendonderneming waarvan u arbeidskrachten inleent, voldoet aan de NEN 4400-1 of de NEN 4400-2 norm en is opgenomen in het register van de Stichting Normering Arbeid (SNA).
2. U stort 25 procent van het factuurbedrag (inclusief omzetbelasting) op de G-rekening van de SNA-geregistreerde uitzendonderneming. Als op de omzetbelasting de verleggingsregeling van toepassing is, stort u 20 procent van het factuurbedrag.
3. De betaling op de G-rekening voldoet aan de volgende voorwaarden:
– De factuur van de uitlener voldoet aan de eisen die de Wet op de omzetbelasting daaraan stelt;
– Het nummer of het kenmerk van de overeenkomst waarop de factuur betrekking heeft, wordt
vermeld;
– Het tijdvak of tijdvakken waarop de gefactureerde prestatie betrekking heeft, wordt vermeld;
– De benaming of kenmerk van het werk wordt vermeld.
4. Bij betaling vermeldt u het factuurnummer en voor zover van toepassing, ook de andere identificatiegegevens van de factuur.
5. Uw administratie moet zodanig zijn ingericht dat daarin de gegevens over de inlening, de man-urenadministratie en de betalingen direct kunnen worden teruggevonden.
6. U moet de identiteit van de ingeleende werknemer kunnen aantonen.
7. Voor zover van toepassing moet u kunnen aantonen dat de ingeleende werknemer over een geldige verblijfs- of tewerkstellingsvergunning beschikt.

maandag 9 juli 2012

Hoe krijg ik onze medewerkers weer actiever en assertiever?

bron: Managersonline.nl

Vraag
"Het huidige klimaat in ons bedrijf zorgt voor veel onzekerheid en daardoor lijkt het gedrag van de medewerkers verandert. Men is passiever en de sfeer is slecht. Het is niet meer duidelijk wat medewerkers daadwerkelijk vinden en er wordt minder meegedacht op bijeenkomsten. De afname van assertiviteit baart mijn zorgen en ik vrees dat het werk daaronder gaat lijden. Wat te doen?"

Antwoord van Asha Kalijan
Het is duidelijk dat de medewerkers voorzichtiger zijn geworden en geen risico’s meer nemen. Zoiets gebeurt als er onzekerheid heerst in een bedrijf. Het feit dat je het woord assertiviteit noemt, geeft aan dat je graag hebt dat medewerkers duidelijk zijn. Dat zal gebeuren, zodra jij daar de randvoorwaarden voor schept.

Het huidige klimaat definiëren
Wat het huidige klimaat nu is, is onduidelijk, maar het effect op de medewerkers lijkt groot. Er moet in ieder geval snel iets veranderen, anders blijven jullie hangen in deze passieve fase.

Ik ga er vanuit dat veranderingen die spelen onomkeerbaar zijn. De wijze waarop veranderingen doorgevoerd worden is echter cruciaal. Dat is bepalend voor het slagen of falen van de verandering. Begin met het nemen van twee stappen:

1. Definieer het huidige klimaat in termen van effecten op de organisatie, de mensen, de klanten of afnemers van jullie diensten en producten.
2. Onderzoek of de huidige aanpak rekening houdt met het effect op de partijen bij 1 genoemd. Let vooral op de manier waarop omgegaan is met communicatie en informatie.

Let op randvoorwaarden zoals een passende infrastructuur en begeleiding op zowel kennis, vaardigheden als gedrag.

Heb je een veranderingsplan, voer verbeteringen dan door in het plan en neem een gepaste fasering. Maak anders een implementatieplan.

Signalen niet negeren
Het is al heel belangrijk dat je de signalen opmerkt en anticipeert op de gevolgen van het huidige gedrag. Doe nu actief iets aan die signalen. Benoem je signalen en kijk wat er aan reacties loskomt. Door het nemen van de eerdere stappen ben je goed voorbereid en kun je een goed respons geven op wat er leeft bij de medewerkers. Erken de punten waarop jullie het beter hadden kunnen doen. Te verwachten is dat mensen nog met vragen en/of onverwerkte gevoelens zitten. Vat het proces van de afgelopen maanden samen, geef aan waarom jullie bepaalde zaken door moeten zetten en zorg ervoor dat de mensen begrijpen waarom de dingen gaan zoals ze gaan . Toon begrip.

Duidelijkheid en tijd
Geef duidelijkheid over eventuele effecten op functies, werkwijze et cetara. Geef ruimte om vragen te stellen en vraag zelf wat men vindt van de situatie. Je hoeft geen zachte heelmeester te spelen, maar schep duidelijkheid en sluit aan bij het proces van de medewerkers. Dat is ze in feite willen. Geef even de tijd om zaken te verwerken. Dan volgt acceptatie van de werkelijkheid.

Speel in op gevolgen voor de werkvloer
Veranderingen moet je regisseren. Pas in het dagelijkse werk zijn effecten en gevolgen van de veranderingen in hun volheid te ervaren. Die effecten en gevolgen kleuren de beleving van de medewerkers. Door daar goed oog voor te hebben en daar op in te spelen kun je zorgen voor een betere werksfeer, een betere doorvoering of acceptatie van veranderingen en uiteindelijk ook voor een betere uitvoering van het werk.

dinsdag 3 juli 2012

Bijna 9000 bedrijven failliet

Het aantal faillissementen in Nederland is in het tweede kwartaal hard opgelopen. En het houdt nog niet op. Volgens de cijfers van adviesbureau Dun & Bradstreet.gaan over heel 2012 maar liefst 8850 zaken over de kop: 27% meer dan vorig jaar.

• ‘Klap voor al die individuele ondernemers’
• Vooral zaken weg in bouwsector en industrie
• Gelderland ‘plust’ 72%


Klap
“Een veel te hoog cijfer en een klap voor al die individuele ondernemers die niet meer verder kunnen'', lieten MKB-Nederland en VNO-NCW weten in een reactie aan het ANP. Het weerspiegelt volgens hen op pijnlijke wijze de stand van de economie, die zich rond het recessiepunt blijft bewegen. ,,Het moet een aansporing zijn voor politici zijn om ondernemerschap voorop te blijven zetten in hun beleid en plannen en ondernemers nog meer te stimuleren'', aldus de ondernemersorganisaties.

De faillissementscijfers maken het volgens de ondernemers extra wrang dat de verhoging van de btw niet eens 3 maanden kan worden uitgesteld. ,,Wij verwachten van een nieuw kabinet steun voor ondernemers, want uiteindelijk zijn zij het die ons definitief uit de recessie moeten helpen'', aldus de werkgevers.

In totaal gingen er het tweede kwartaal 2009 bedrijven over de kop, een kwart meer vergeleken met dezelfde periode vorig jaar, aldus cijfers van adviesbureau Dun & Bradstreet.

Gelderland
Alleen in de provincies Groningen en Drenthe vielen er minder bedrijven om.

Het aantal faillissementen in deze regio's daalde met respectievelijk 5 en 17 procent. In Gelderland (plus 72 procent) en Friesland (plus 45 procent) is de toename van het aantal bedrijven dat bankroet ging, het grootst.

Bouwsector
In de industrie en de bouwsector vielen de afgelopen periode de hardste klappen. In de industrie steeg het aantal faillissementen met 49 procent, in de bouwsector was dit zelfs 70 procent. ,,Aan deze cijfers is duidelijk af te lezen dat de bouw- en woningmarkt flink op haar gat ligt. Omdat banken nog steeds terughoudend zijn met het verstrekken van kredieten aan bedrijven of particulieren die een huis willen kopen, is de verwachting dat deze sectoren voorlopig nog niet uit het dal komen'', zegt Jan Willem de Vries, directeur van Dun & Bradstreet.

bron: ANP