Personeelsgesprek.nl is een bijzonder handig softwarepakket waarmee managers en personeelszaken veel tijd en werkdruk kunnen besparen bij het voorbereiden van personeelsgesprekken.

maandag 28 maart 2011

Persoonlijk Ontwikkelingsplan als relatiecheck


Op de site van Intermediair las ik onderstaand artikel.

Cursussen 'communiceren vanuit je buik' of 'gelukkig worden op je werk': voor zulke fun-to-do-trainingen is in het Persoonlijk Ontwikkelingsplan geen plek meer. De nadruk in het POP ligt nu op het verbeteren van persoonlijke prestaties.


Heel wat afgehannest met POP

Wilt u zich verder ontwikkelen in de huidige functie? Ja, ik wil mij versterken in mijn huidige functie.
Bereidt u zich voor op een andere functie? Zo ja, op welke? Ik wil me ontwikkelen tot senior beleidsmedewerker, het liefst op een heel ander beleidsterrein, bijvoorbeeld energiebeleid.
Wat zijn uw loopbaanwensen op de langere termijn? Voor de langere termijn nog geen plannen.
Wat zijn de aanwezige talenten en kennis? Analyseren en omgevingssensitiviteit zijn duidelijk mijn sterke kanten.
Op communiceren, overtuigen en visie scoor ik lager dan gewenst. Welke talenten en kennis wilt u verder ontwikkelen? Met welk concreet doel? Ik richt mijn aandacht voorlopig op communiceren en overtuigen.
Ontwikkeling van visie pak ik dit jaar nog niet op.
Afspraken
Op de competentievisie komen we volgend jaar terug. Mijn competenties communiceren en overtuigen wil ik ook aanscherpen door lid te worden van een debatteerclub.

Zo ziet (een deel van) het Persoonlijk Ontwikkelingsplan van Jacco van der Pol eruit, de fictieve beleidsmedewerker die op de site van het ministerie van Economische Zaken laat zien hoe je een POP maakt. Want hoewel ruim twee miljoen werknemers inmiddels een POP moeten schrijven, 'wordt er nog heel wat af gehannest met het persoonlijk ontwikkelingsplan', aldus Martien Habraken, senior trainer bij GITP en een van de schrijvers van het onlangs verschenen boek Professioneel werken met POP . 'Het POP-gesprek is dan vaak een soort functioneringsgesprek met aan het eind de obligate vraag: oh ja, en wat zijn je plannen voor de toekomst?'

Op het werk van Annelies de Boer, senior analist op het laboratorium voor klinische chemie, hematologie en immunologie van het Medisch Centrum Alkmaar, is de POP geïntegreerd in het jaarlijkse resultaat- en ontwikkelingsgesprek. 'We maken dan eigenlijk vooral afspraken over welke bij- en nascholingscursussen we kunnen volgen. Wij hebben het gelukkig niet over allerlei competenties die je zou kunnen ontwikkelen. Of over vragen als: waar wil je over vijf jaar zijn? Ik moet er niet aan denken dat ik daar ieder jaar over zou moeten nadenken. Dat past ook helemaal niet bij ons vak.'

Wel biedt het ziekenhuis volgens De Boers leidinggevende Margreet Schoorl naast de vakinhoudelijke trainingen algemenere cursussen aan zoals 'omgaan met piekbelastingen' of 'hoe ga je om met roddelen'. 'Tijdens het resultaat- en ontwikkelingsgesprek komt naar boven of iemand daar behoefte aan heeft. Maar andere trainingen die buiten het vakgebied liggen, komen eigenlijk niet voor.'

Permanent ontwikkelen noodzakelijk
De populariteit van het POP-gesprek begon halverwege de jaren negentig, op het moment dat de economie ging aantrekken. Het standaard levensfasemodel van 'eerst leren, dan werken en vervolgens rusten', dat paste in het industriële tijdperk, voldeed niet meer. Een kenniseconomie vraagt om mensen die zich permanent ontwikkelen en scholen, en die een zekere wendbaarheid hebben. Functies komen op en verdwijnen weer en scholing verhoogt de flexibiliteit. Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan sluit daarop aan: het is een plan waarin staat hoe iemand zich op korte termijn wil ontwikkelen in zijn huidige functie en op lange termijn in een toekomstige functie.

P&O'ers zijn volgens Martien Habraken dan ook doorgaans enthousiast over het POP-gesprek, maar managers en werknemers staan niet altijd te trappelen om het in te voeren. 'Die denken: krijgen we er weer een gesprek bij. Zij vinden het functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek wel genoeg.'

Bij een functioneringsgesprek ligt de nadruk echter op het functioneren van de werknemer in zijn huidige functie. De leidinggevende en de werknemer bevestigen of stellen afspraken bij over functie, taken en opleiding. Een beoordelingsgesprek kijkt terug en geeft een oordeel over de behaalde doelen en de manier waarop de werknemer die heeft bereikt. Het POP-gesprek wordt door velen gezien als een overblijfsel uit de hoogtijdagen van de economie, toen werkgevers nog alles uit de kast moesten trekken om hun personeel binnen te houden. Maar dat is veranderd, zegt Habraken.

Verbeteren persoonlijke prestaties
'Natuurlijk werd het een paar jaar geleden door werknemers gebruikt om allerlei fun-to-do -cursussen te bedingen. Maar inmiddels ligt de nadruk niet meer op persoonlijke groei, maar meer op het verbeteren van persoonlijke prestaties. Werkgevers kunnen POP nu gebruiken om hun werknemers te sturen. Er zijn bijvoorbeeld een heleboel semi-overheidsinstellingen die ten tijde van economische bloei geen vinger hoefden uit te steken om opdrachten binnen te krijgen. Nu moeten ze de boer op. Maar ze merken dat hun personeel helemaal niet gewend is om aan acquisitie te doen of om commercieel te werken. Via het POP kunnen ze afspraken maken met hun medewerkers om die competenties te verbeteren.'

'Vreselijk! Afschuwelijk!', vindt Remco Hafkamp die ontwikkeling. Als trainer bij het bureau Werken met plezier begeleidt hij werknemers bij het schrijven van een POP. 'Een POP moet losstaan van het bedrijf. Het is een persoonlijk plan. Het gaat over wat jij kunt en wilt, waar je goed in bent, wat je wilt verbeteren en wat niet. Als je het acquisitietalent van een hele afdeling wilt opkrikken, ga je eraan voorbij dat niet iedereen de competenties daarvoor heeft. En als iemand die niet heeft, wordt hij er doodongelukkig van als hij dat soort trucjes moet leren. Een POP die niet persoonlijk is, is een persoonlijk plan voor een burn-out.' Bovendien vindt hij dat het op deze manier een contract wordt in plaats van een plan. 'Je kunt iemand niet afrekenen op een ontwikkeling die hij wil doormaken. Je weet toch helemaal niet of iemand er komt? De werkgever moet het risico gewoon nemen. Dat is ondernemen.'

Wel moet hij toegeven dat werknemers in deze tijd van ontslagen en reorganisaties eerder geneigd zullen zijn om in hun POP rekening te houden met de wensen van de werkgever. 'Al is het overdreven om te zeggen dat mensen in slechte tijden bang zullen zijn om hun zwakke punten kenbaar te maken omdat ze bang zijn dat die anders tegen hen worden gebruikt.'

Eerlijk zijn over richting loopbaan
Een werkgever heeft liever iemand die zijn eigen gebreken ziet en er iets aan wil doen, dan iemand die daar een blinde vlek voor heeft. En zo heeft een werkgever ook liever een werknemer die eerlijk is over welke richting hij met zijn loopbaan nastreeft. 'Het is absoluut niet erg als jouw plannen niet direct overeenstemmen met die van de leidinggevende', aldus trainer Hafkamp. 'Het gaat er in eerste instantie om dat je elkaar recht in de ogen kunt kijken en eerlijk kunt zijn over de verwachtingen die je van elkaar hebt', vindt ook trainer/auteur Habraken.

'Soms kom je met onderhandelen toch op een punt waarmee beiden tevreden zijn. Soms liggen de standpunten zó ver uit elkaar, dat je je moet afvragen: moeten we nog bij elkaar blijven? Het is net een huwelijk. In een relatie moet je ook jaarlijkse relatiechecks doen: kijken of je nog een beetje op dezelfde golflengte zit.' Het is wel verstandig om enigszins rekening te houden met de situatie waarin het bedrijf zich bevindt. 'Als het erg onrustig is en er lijken reorganisaties op komst te zijn, dan zou ik als werknemer ook niet het achterste van mijn tong laten zien. Als je je eigenlijk een heel andere kant op wilt ontwikkelen, maar je baan niet kwijt wilt, houd je je een beetje op de vlakte tot de rust is weergekeerd. Dat kun je best een tijdje volhouden.'

Als jaarlijkse relatiecheck noemt Habraken het POP-gesprek in principe zinvol voor íedere werknemer. Hafkamp vindt het meer iets voor mensen die 'in beweging' zijn: 'Moet je een secretaresse die al jaren dezelfde "lekkere baan" heeft "met vaste werktijden van negen tot vijf" ieder jaar lastigvallen met een POP-gesprek?' POP is volgens hem meer iets voor mensen die óf grote carrièrestappen maken, óf niet tevreden zijn met hun baan. Met hoog- of laagopgeleid heeft dat niets van doen.

Annelies de Boer, die al zeventien jaar werkzaam is in het Medisch Centrum Alkmaar, is blij dat ze niet ieder jaar hoeft te brainstormen over wie ze is en wat ze wil worden 'later als ik groot ben'. 'We hebben steeds nieuwe apparaten en technieken waarmee we moeten leren werken. Het kost al genoeg moeite om de tijd te vinden je daarin bij te scholen. Wij ontwikkelen ons in de breedte en maken niet zozeer carrière omhoog.' Ze wil gewoon haar vak uitoefenen. Ik heb helemaal geen interesse in iets heel anders. Dat soort Persoonlijke Ontwikkelingsplannen lijkt me meer iets voor mensen die niet tevreden zijn met hun werk. Mensen die er behoefte aan hebben, komen er zelf wel mee. Daarvoor hoef je niet jaarlijks de hele afdeling zo'n gesprek te laten voeren.'

Geen opmerkingen:

Een reactie plaatsen