Je Persoonlijk Ontwikkel Plan (POP) in 5 stappen

Het instrument persoonlijk ontwikkelingsplan kan op diverse manieren worden gebruikt: competentieontwikkeling en talentmanagement. Elk ontwikkelingsplan kent een cyclus van 5 stappen.
Stap 1, Waar sta ik? testfase
Stap 2, Waar wil ik naar toe? plannen
Stap 3, Hoe kom ik daar?
Stap 4, Welke concrete acties onderneem ik? ontwikkelen
Stap 5, Hoe evalueren we? evalueren
Stap 1, Waar sta ik?



Wie een start wil maken met een persoonlijk ontwikkelingsplan, zal inzicht moeten hebben in eigen competenties, talenten, passie en ambitie en ook in missie, visie, kerncompetenties en ontwikkelingsrichting van de organisatie.

Jezelf kennen betekent dat je inzicht hebt in eigen waarden, standpunten, behoeften, perspectieven, ervaringen en vaardigheden en dat je begrijpt welke invloed die hebben op je functioneren. Al deze aspecten bepalen mede je gedrag en de meest effectieve professionals zijn diegenen die de tijd hebben genomen om al die aspecten onder de loep te nemen en zo een beter inzicht te krijgen in zichzelf. Nieuw daarbij is dat zoiets planmatig kan worden aangepakt.

De eerste stap is de nulmeting: wat zijn mijn actuele kwaliteiten.

Instrumenten.
Er zijn verschillende instrumenten die kunnen worden ingezet voor een persoonlijkheidsbepaling.

360" feedback.
Je wordt beoordeeld door personen in je directe omgeving aan de hand van competentielijsten voor de functie. Het geeft informatie over hoe de persoon in de eigen omgeving wordt ervaren en over het verschil tussen het zelfbeeld en het beeld van anderen.

Competentieanalyse.
Invullijsten die iemand kan gebruiken waarmee een objectief extern oog ontstaat. Algemeen of volledig op maat voor een bepaalde sitiatie. Met b.v. een Quickscan.
Assessments en/of beoordelingen (bijv. met Reviews software) door je management.
Deze meten iemands gedrag in de praktijk, waarbij gelet wordt op van tevoren vastgestelde competenties.

Met deze instumenten ontstaat een analyse van de eigen sterke en zwakke punten, reflectie op de persoonlijke ambitie, verdieping in missie, strategie en organisatie. De volgende stap levert werkpunten voor het ontwikkelingsplan.

Stap 2, Waar wil ik naar toe?
Hier kan je twee sporen bewandelen: de een is nadenken over loopbaanfases, waar wik ik naar toe. Wat zijn mijn ambities. Liggen die binnen de huidige functie of moet dat een andere worden. De ander is werken aan het ontwikkelen van competenties/talenten.

Bij het formuleren van leervoornemens worden doelen S.M.A.R.T. geformuleerd.
S=Specifiek, M=Meetbaar, A=Acceptabel, R=Realistisch, T=in tijd haalbaar.

Extra aandachtspunten zijn:
-Hoe haalbaar is het wat je met je nieuwe gedrag/vaardigheden/kennis in deze organisatie kunt bereiken.
-Is de organisatie een voldoende veilige omgeving?
-Wat heb je als nodig?
-Sommige competenties zijn moeilijker dan andere.
-Hoe kan ik de mogelijkheden afstemmen op de organisatie?

Stap 3, Hoe kom ik daar?
Effectief verbeteren is niet alleen verzamelen van informatie. Er ontstaan verbindingen met bestaande eigen ervaring en aanwezige kennis.
Het gaat nog verder als de nieuwe inzichten en vaardigheden worden toegepast in werk en leven.
Deze manier wordt gebruikt bij trainingen die zijn gericht op vergroten van persoonlijke effectiviteit.

Stap 4, Welke concrete acties onderneem ik?
Bij elk voornemen wordt de beste activiteit beschreven. Ervaringsplekken zijn in de organisatie niet altijd beschikbaar. Of iemand wil managementvaardigheden trainen, maar in zijn organisatie is daar de ruimte niet voor. Het management of de docent kan zich door experts laten adviseren op dat terrein.
Vaak wordt ook te weinig gekeken naar de mogelijkheden in de organisatie zelf om de groei te bevorderen. Hoe vaak wordt bij de toewijzing van taken, rollen, klassen gekeken naar wensen of ontwikkelingsbehoeften van medewerkers?

Stap 5, Hoe is de evaluatie?
Dat is afhankelijk van hoe in de organisatie wordt gekeken naar eigenaarschap, initiatief en beheer. Vast staat dat de kwaliteit in hoge mate beinvloed wordt door het evaluatieproces.

Volledig eigen beheer:
Als de organisatie ervoor kiest het initiatief volledig bij de professional zelf te leggen, dan nog moeten de gegevens van de zelfevaluatie onderwerp van gesprek zijn met de leidinggevende.

Gedeeltelijk zelfbeheer.
Als het beheer gedeeltelijk bij de individuele medewerker en gedeeltelijk bij de organisatie wordt gelegd, zijn naast de gegevens van zelfevaluatie ook gegevens van observatie door collega's of externen uitgangapunt voor dialoog.

Wanneer een organisatie ontwikkeling van medewerkers serieus neemt, moet daarvoor plaats worden gemaakt. De vraag is of dat altijd door de leidinggevende gedaan moet worden. Doel van de coaching moet gericht zijn op stimuleren van zelfverantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling. Pas als de medewerker zich eigenaar voelt, zal hij zich verantwoordelijk voelen voor het verbeteren van de eigen effectiviteit.