In een winkelstraat zijn twee mannen bezig met graafwerkzaamheden. Een passant blijft nieuwsgierig staan kijken wat de mannen nu eigenlijk aan het doen zijn. Hij ziet dat de eerste man een greppel graaft en dat de tweede die achter hem weer dichtgooit. De passant twijfelt aan de zinnigheid van deze werkzaamheden en vraagt de werkers waarom ze dit doen. Een van de mannen antwoordt dat dit hun gewone werk is. Alleen is er normaal nog een derde collega bij die er een pijp in legt, maar die is nu ziek.
Taakverdeling in het team
Op dit simpele grapje kunt u prachtige managementstrategieën loslaten. Het gaat hier immers om slechte samenwerking binnen een team, ambivalente rol- en taakverdeling en gebrek aan coördinatie. Om teamwerk succesvol en resultaatgericht te laten zijn, is het belangrijk dat de deeltaken van teamleden op elkaar aansluiten. Het moet duidelijk zijn welke functionaris zich waarmee bezig houdt en wie welke taken overneemt als de teamsamenstelling door ziekte, vakantie of ontslag (tijdelijk) verandert. Die taken moeten passen bij iemands rol in het team.
De taakverdeling binnen het team moet zodanig zijn dat de specifieke kwaliteiten van individuele medewerkers optimaal benut worden: ieder moet kunnen doen waar hij goed in is.
Om een project te doen slagen moet een team als geheel beschikken over een aantal basiskwaliteiten. Zo heeft het team bijvoorbeeld iemand nodig die sterk is in het bedenken van nieuwe ideeën, iemand die structuur weet aan te brengen, iemand die kan coördineren, iemand die overzicht weet te bewaren en iemand die goed is in implementeren en afronden.
De negen teamrollen van Belbin
Dr. Meredith Belbin identificeerde negen rollen die een team moet vervullen om succes te behalen.
De "plant" ("plant")
De ‘plant’, zogenoemd omdat hij ‘geplant’ is in elk team, is de bron van creatieve ideeën. Deze persoon is zeer fantasierijk en komt vaak met originele oplossingen. Hij treedt buiten de gebaande paden en is onconventioneel. Hij is onafhankelijk en trekt zich weinig aan van regels. Dit alles maakt hem wel een beetje een einzelgänger. Hij kan nogal verstrooid overkomen en mist soms aansluiting met de wensen van de omgeving.
De monitor/beoordelaar (monitor evaluator)
De monitor/beoordelaar is de persoon die alle ideeën logisch analyseert en beoordeelt. Hij beschikt over voldoende kennis om alle voors en tegens goed tegen elkaar te kunnen afwegen. Hij gebruikt zijn sterk ontwikkelde kritische intellect om tot overwogen beslissingen te komen.
De coördinator (co-ordinator)
De coördinator is de natuurlijke leider die procedures bewaakt, doelstellingen verduidelijkt en wensen samenvat. Hij heeft oog voor de verschillende competenties binnen het team. Hij houdt overzicht en kan de benodigde werkzaamheden goed delegeren. Hij is kalm en tolerant, moedigt aan, maar kan ook berekenend zijn in zijn poging alle neuzen één kant op te krijgen.
De brononderzoeker (resource investigator)
De brononderzoeker is een vriendelijke netwerker, die zich gemakkelijk aanpast en snel contact maakt met mensen van buiten het team. Hij is steeds op zoek naar nieuwe kansen en mogelijkheden en voorziet het team van externe informatie. Hij is extravert, enthousiast en avontuurlijk, maar kan snel verveeld raken als het nieuwe er af is. Het is een generalist die nonchalant is met betrekking tot details.
De uitvoerder (implementer)
De uitvoerder is nodig om praktische en werkzame strategieën te plannen en die zo efficiënt mogelijk uit te voeren. Het is een harde werker met organisatietalent en praktisch inzicht.
Hij draagt zorg voor detail. Hij wil het liefst op zeker gaan en focust graag op routinetaken. Met nieuwe ideeën, die hun praktische nut nog niet hebben bewezen, heeft hij soms moeite.
De afronder (completer finisher)
De afronder zorgt ervoor dat de verschillende details van groepstaken goed worden ingepland.
Hij voelt haarfijn aan wat er mis kan gaan en benadert dat zorgvuldig. Verder bewaakt hij de kwaliteit en de veiligheid en is goed in het afronden van zaken. Daarbij heeft hij oog voor fijne afwerking. Het is een pietje precies die zich druk kan maken over de kleinste dingen. Neigt naar perfectionisme en kan de uitvoering van taken daarom moeilijk uit handen geven.
De teamspeler (teamworker)
De teamspeler houdt de teamgeest erin en geeft emotionele steun aan teamleden. Hij is behulpzaam en attent. Is goed in het scheppen van sfeer en het vergroten van onderlinge verbinding tussen teamleden. Gebruikt veerkracht, tact en diplomatie in de benadering van collega’s en kan daarom met iedereen goed overweg. Hij is gevoelig, houdt van harmonie en evenwicht en vindt conflictsituaties lastig. Kan op zulke kritieke momenten moeilijk besluiten.
De vormgever (shaper)
De vormgever heeft een sterke behoefte aan prestatie en succes. Gaat uitdagingen aan en weet ook anderen daartoe in beweging te krijgen. Deze persoon is energiek en extrovert, maar kan behoorlijk ongeduldig zijn als het niet lukt zoals hij wil en driftig reageren als hij wordt tegengewerkt. Heeft dan de neiging om anderen te provoceren en hun gevoelens te kwetsen.
De specialist (specialist)
De specialist is een toegewijde vakman die het team verrijkt met zijn expertise. Hij is deskundig op een beperkt maar bijzonder vakgebied. Daar kan hij over uitweiden. Verder houdt hij zich meestal op de vlakte, want het is meer een eenling dan een teamplayer. Hij waagt zich niet zo graag buiten zijn specifieke vakgebied.
In 1981 noemde Belbin in zijn boek Management Teams nog acht teamrollen: de voorzitter, de vormer, de vernieuwer, de brononderzoeker, de bedrijfsman, de groepwerker, de zorgdrager en de monitor. De benaming van sommige rollen zijn in de herziene uitgave van 1988 veranderd: bedrijfsman werd uitvoerder, voorzitter werd coördinator en zorgdrager werd afronder. De specialist werd toen als negende teamrol toegevoegd.
Bij ons solliciteren? Doe dan de Belbin-test!Belbin beschreef de bovenstaande rollen in de vorm van personen – aparte teamleden die deze rollen vervullen. Natuurlijk bestaat niet elk team uit precies negen leden die elk een specifieke rol vervullen. Vaak krijgt een teamlid meerdere rollen toebedeeld zodat het totale team toch de bovenstaande kwaliteiten bezit. Omdat Belbin benoemt dat elk team de genoemde rollen of kwaliteiten zou moeten bezitten om succes te behalen, stemmen sommige bedrijven daar zelfs hun aannamebeleid op af. Ze laten sollicitanten een Belbin-test doen om te zien of de kandidaat geschikt is voor de ‘ontbrekende’ rol in het team.
Groeien in je teamrol
Het is natuurlijk maar de vraag of dit tot de gewenste uitkomst leidt. Allereerst beschreef Belbin geen karaktereigenschappen, maar teamrollen. Zoals genoemd kunnen sommige functionarissen meerdere rollen vervullen. Voor de meeste mensen zijn er wel twee à drie teamrollen die hen goed liggen en één of twee rollen die ze met wat extra inspanning wel redelijk goed kunnen vervullen, zeker voor een beperkte tijd. Sommige rollen lijken echt niet bij iemands persoon of karakter te passen. Maar zelfs karakterbeschrijvingen zijn relatief (ten opzichte van die van anderen). Met een persoonlijkheidstest kunt u vaststellen of iemand bijvoorbeeld verlegen is of assertief. Maar in de vragenlijsten wordt altijd een sociale context opgeroepen. Niemand kan in zijn eentje verlegen of assertief zijn. Er zijn anderen voor nodig om te kunnen vergelijken. Als je een groep verlegen mensen samenbrengt, blijkt er binnen die groep toch snel iemand op te staan die zich als leider van die groep ontpopt. Kortom, nieuwe mensen kunnen groeien in hun nieuwe rol en een functionele plek in hun team ontwikkelen. Soms kan er ook een wisseling in rolverdeling plaatsvinden. U hoeft er niet op te screenen.
Gezien de samenstelling van ons team…
Er is nog een andere reden waardoor het lastig is om de juiste kandidaat voor een vacante teamrol te rekruten. Het is lastig om een ander te beoordelen op kwaliteiten die we zelf niet bezitten. Als u bijvoorbeeld een grootmeester schaken wilt kunnen beoordelen op zijn schaakkunst, zult u zelf erg goed moeten kunnen schaken. Zo niet, dan kunt u bij uw oordeel alleen afgaan op de uitkomst (resultaten): gewonnen of verloren?! De negen teamrollen van Belbin zijn in principe complementair. Ze vullen elkaar aan en versterken elkaar, maar ze kunnen ook tegenstrijdig zijn en rivaliseren. De personificaties van sommige teamrollen kunnen zich behoorlijk ergeren aan elkaars aanpak en weinig geduld voor elkaar hebben. Verder is het probleem dat we van nature minder waarde hechten aan kwaliteiten die we zelf niet bezitten. Dit leidt er vaak toe dat binnen hetzelfde bedrijf vaak mensen worden aangenomen die veel op elkaar lijken. Zo ontstaat een zogenaamde ‘organisatiekloon’.
U moet het doen met wat u hebt
Ten slotte zijn er niet altijd vacatures binnen uw bedrijf om de juiste teamsamenstelling te realiseren. U moet het dus doen met het personeel dat u op dit moment hebt. Managers vrezen mischien dat de ideale teamsamenstelling volgens Belbin helemaal niet te realiseren valt. Mogelijk is dat de reden waarom bijna niemand het meer over Belbin heeft! Hoe is uw team samengesteld? Worden alle rollen zoals Belbin ze beschreef vervuld? Als we het onderzoek naar de gemiddelde scores op Belbin-test mogen geloven, hebben veel managementteams een overschot aan vormgevers en uitvoerders, maar te weinig ‘planten’ en teamspelers. Dat zou inhouden dat veel plannen wel snel ontwikkeld worden, maar weinig creatief en gevarieerd zijn. Verder zou er dan meer concurrentie dan onderlinge samenwerking in teams bestaan. In de praktijk ziet dat er gelukkig vaak wat anders uit.
Wat kunt u met Belbin?
Een belangrijk onderdeel van teamontwikkeling op basis van Belbin’s rollen is het vaststellen van ieders voorkeuren en het aanmoedigen van teamleden om elkaars eigenschappen en sterke kanten te respecteren. Dit leidt tot betere samenwerking. Verder leidt het tot meer begrip voor elkaars taken, waardoor die beter kunnen worden overgenomen als een teamlid uitvalt. Om dit te bereiken hoeft u niet per se te rekruteren op basis van een Belbin-test. Wel kunt u proberen te ontdekken of er al een virtuele rolverdeling, zoals die door Belbin is beschreven, binnen uw team bestaat. Belbin is een van de vele deskundigen die belang hechten aan diversiteit in teams. Anders gezegd, het is belangrijk voor de effectiviteit om mensen met verschillende zienswijzen en sterke punten bij elkaar te brengen. Roldiversiteit blijkt wel tot meer taakgerelateerde conflicten (onenigheid over de beste oplossingen en werkmethoden) te leiden, maar kan als het team goed wordt aangestuurd ook de prestaties verbeteren.
Posts
